Letzte Aktualisierung: um 22:30 Uhr

Peter Gerber, Brussels Airlines

«So viel Freiheit wie bei Lufthansa Cargo habe ich nicht»

Peter Gerber ist seit zehn Monaten Chef von Brussels Airlines. Im Interview erzählt er, wie er vom Personal empfangen wurde, was das Rebranding kostete, dass die Flotte bald größer als geplant sein wird - und warum Streiks in Belgien angenehmer sind als in Deutschland.

Brussels Airlines

Peter Gerber: «Wir konzentrieren uns auf New York und Washington. Dann steht Montreal im Raum».

Hätten Sie gedacht, dass wir uns zu dieser Zeit noch über die Covid-Pandemie unterhalten werden?
Peter Gerber: Dass wir darüber reden – ja. Ich hatte ehrlich gesagt gehofft, dass wir es mit dem vergangenen Sommer hinter uns haben. Ich muss aber auch zugeben, dass ich in unsicheren Zeiten häufiger auf der optimistischen Seite der Erwartungen zu Hause bin. Rückblickend muss ich sagen: Die klugen Epidemiologen, die zu Beginn sagten, dass uns das Ganze zwei Jahren beschäftigen wird, lagen wohl leider doch nicht falsch.

Das heißt, jetzt sind Sie weniger optimistisch?
Ich glaube, wir lernen immer besser, mit der Pandemie umzugehen. Es gibt für viele Probleme Wege, sie zu lösen. Und bevor die Zahlen jetzt wieder begannen zu steigen, haben wir auch eine zufriedenstellende Entwicklung gesehen.

Und jetzt?
Die letzten November- und ersten Dezemberwochen hätten definitiv besser aussehen können. Wir bemerkten, dass das vor allem an der Geschäftsreiseaktivität liegt. Die kam gerade wieder etwas zurück. Doch jetzt kehrt sich das aufgrund der steigenden Zahlen wieder um, die Firmen sind vorsichtiger. Wenig ändert sich hingegen bei den privaten Reisen. Die Leute, die reisen, wollen das, und haben sich das gut überlegt – und machen das daher auch.

Wie viele dunkle Wochen?
Ich würde damit rechnen, dass es sich ab März deutlich aufhellt.

Lufthansa hat kürzlich verkündet, trotz der immer noch nicht idealen Umstände alle Staatshilfen zurückgezahlt zu haben. Wie sieht es bei Brussels Airlines aus?
Wir haben sie noch nicht zurückgezahlt – genauso wenig wie Swiss und Austrian. Außerdem sind es auch nicht einfach Geldgeschenke. Es handelt sich um Kredite, die auch entsprechend verzinst werden. Mit der Rückzahlung müssen wir nicht vor 2026 beginnen. Noch haben wir nicht entschieden, wie wir vorgehen. Wir planen, schon im kommenden Jahr eine schwarze Null zu schreiben, und sobald wir profitabel sind, können wir beginnen. Aber wir müssen es gerade auch nicht und haben keinen Druck.

Ich kann Ihnen aber auch sagen, dass es ab Sommer wohl mehr als 39 Flugzeuge sein werden.

Zu Beginn der Krise hatte Brussels angekündigt, die Flotte von 54 auf 38 Flugzeuge zu verkleinern. Ist das noch aktuell?
Wir haben gesehen, dass 38 ein bisschen wenig ist. Daher haben wir ja bei den Interkontinentaljets bereits einen weiteren hinzugefügt. Auch um unser Netz in Afrika zu stärken. Wir schauen aber auch kontinental an, ob wir mehr fliegen können und die Zeichen stehen eigentlich eher auf mehr als auf weniger fliegen. Ab 2023 gehen wir auf jeden Fall davon aus, auch auf der Kurz-und Mittelstrecke zu wachsen.

Können Sie mir denn eine andere Zahl als die 38 nennen?
Die 39 kann ich Ihnen auf jeden Fall nennen, weil wir ja einen zusätzlichen Langstreckenflieger bereits dazu bekommen haben und damit 30 Kurz- und Mittelstrecken, und neun Langstreckenjets haben. Ich kann Ihnen aber auch sagen, dass es ab Sommer wohl mehr als 39 Flugzeuge sein werden.

Sie erhalten für drei Airbus A319 Airbus A320 Neo. Aber danach besteht ein Großteil Ihrer Mittelstreckenflotte weiterhin aus Airbus A319, die teilweise zwischen 15 und 20 Jahren alt sind. Bleiben die oder will Brussels eher größere – und neuere – Flieger?
Wir stellen von der Größe her in Richtung Airbus A320 um. Und perspektivisch wollen wir natürlich Airbus A320 Neo. Aber das muss man sich natürlich leisten können und sie müssen verfügbar sein. Daher wird es einige Zeit in Anspruch nehmen. Aber das Ziel ist auch aus ökologischen und Kostengründen, mittelfristig dahin zu gelangen.

Auf der Langstrecke ersetzen Sie sieben A330-200 und A330-300 mit jüngeren A330-300. Warum setzten Sie nicht auf die effizienteren A330 Neo?
Auf der Kostenseite hilft es uns, wenn wir eine homogene Flotte haben, die mit denselben Triebwerken fliegen. Mit unserer Interkontinentalflotte fühlen wir uns wohl, was aber nicht heißt, dass wir nicht auch für die Zukunft effiziente Optionen wie den Airbus A330 Neo anschauen.


Airbus A330 von Brussels Airlinesg. Bild: Brussels Airlines.

Sie wollen mit den Langstreckenjets auch das Flugangebot in die USA hochfahren. Warum, wenn doch wirklich alle dorthin fliegen?
Wir fliegen nicht in die USA, weil alle es tun. Auch auf den Strecken nach Nordamerika geht es uns um Umsteiger von und nach Afrika. Da gibt es in den USA einige Ziele.

Könnte auch an der Westküste noch etwas hinzukommen?
Im Moment noch nicht. Erst einmal konzentrieren wir uns auf New York und Washington. Dann steht Montreal im Raum, wo wir aktuell nicht hinfliegen. Und dann schauen wir auch noch ein paar andere Orte in Amerika an, allerdings perspektivisch. Genau solche Hotspots, wo es viel Verkehr in Richtung Afrika gibt

Afrika ist Brussels Airlines′ Kernkompetenz, aber im südlichen Afrika sind Sie nicht vertreten. Ist die Konkurrenz zu groß?
Es liegt eher daran, dass es aus dem Rest der Gruppe bereits ein großes Angebot dorthin gibt. Lufthansa und Swiss fliegen schon lange und intensiv nach Südafrika. Das liegt unter anderem an einer starken Nachfrage aus der Industrie. Aber auch als Urlaubsland ist Südafrika in Deutschland und der Schweiz sehr beliebt. Klar könnte man jetzt auch Flüge aus Brüssel hinzufügen, aber wir kümmern uns lieber um Ziele, die mehr Sinn machen und nicht schon von unserer Gruppe bedient werden. Afrika ist ja ziemlich groß.

Nicht nur bei den Destinationen müssen sich die Tochterairlines der Lufthansa-Gruppe koordinieren. Wie viel Autonomie haben Sie als Chef von Brussels Airlines überhaupt – auch im Vergleich mit Ihrer vorherigen Position als Chef von Lufthansa Cargo?
So viel Freiheit wie bei Lufthansa Cargo habe ich als Chef einer Passagierairline nicht. Aber das ist auch klar und richtig so, weil mehrere Fluggesellschaften sich miteinander koordinieren müssen. Und dann muss jeder halt ein bisschen Freiheit abgeben. Bei Cargo gab es nur die eine Airline. Die Gestaltungsfreiheit ist aber immer noch hoch, gerade was auch die Marke und den Betrieb angeht. Und da, wo wir kooperieren, macht es auch absolut Sinn. In einem großen Verbund braucht es eine einheitliche Informatik und einen koordinierten Vertrieb. Auch bei der Flugzeug- und Ersatzteilbeschaffung haben wir Vorteile als Teil der Gruppe.

Man darf nicht vergessen, dass die Mitarbeitenden es wirklich nicht immer leicht hatten.

Es geistern immer mal wieder Gerüchte durch die Medien, Lufthansa wolle Brussels verkaufen…
Das stimmt natürlich überhaupt nicht.

Wie kommt es dann immer wieder dazu?
Man darf nicht vergessen, dass die Mitarbeitenden es wirklich nicht immer leicht hatten. Angefangen von der Sabena-Pleite über den Wiederaufbau, verschiedene Fusionen und Strategiewechsel… Da ist es klar, dass nicht alle immer nur voller Zuversicht in die Zukunft geschaut haben. Vereinzelt kann es sein, dass noch solche Gerüchte aufkommen, aber ich glaube, inzwischen hat die große Mehrheit der Mitarbeitenden verstanden, dass die Lufthansa-Gruppe hinter uns steht. Wir sind ihre Tochter in der Hauptstadt Europas und bringen eine Afrika-Kompetenz mit, die sehr einzigartig ist. Und dass die Gruppe an uns glaubt, zeigt ja auch das Investment in die neue Markenidentität. Das macht man ja nicht einfach so.

Das Rebranding mit neuem Logo und neuer Flugzeugbemalung haben Sie vor einigen Wochen vorgestellt. Nicht bei allen Mitarbeitenden kam das Timing einer solchen Investition inmitten der Pandemie gut an. Wie kam es dazu?
Wir hatten sogar ursprünglich sogar den Plan, das Ganze etwas früher vorzustellen. Doch aufgrund der pandemischen Entwicklung hat sich der Zeitplan als zu ehrgeizig erwiesen. Die Pläne stammen jedenfalls aus der Zeit vor der Pandemie, sie sind schon drei Jahre alt. Es gibt mindestens zwei Dinge, die dafür sprachen, das Rebranding jetzt vorzustellen. Neben dem Bekenntnis, dass der Lufthansa-Konzern zu der Marke steht und sie weiterentwickeln will, gibt es auch einen technischen Grund. Allein in den nächsten Monaten steht für sechs Flugzeuge eine neue Lackierung an. Wir umlackieren die Flieger nur dann, wenn es ohnehin so weit wäre, sonst wird das sehr schnell sehr teuer. Der nächste so günstige Slot mit so vielen Flugzeugen steht erst sehr viel später an. Jetzt war also der goldene Zeitpunkt, um ins nächste Jahr mit einer sichtbaren Veränderung zu starten.

Konnten Sie die kritischen Mitarbeitenden also überzeugen?
Ich habe den Eindruck, dass das Rebranding bei uns intern längst akzeptiert ist. Ich habe das ja damals auch bei der neuen Lufthansa-Bemalung miterlebt. Und da dauerte es definitiv einen Moment länger.

Wann sind alle Flieger umlackiert?
Endgültig abgeschlossen sein dürfte der ganze Prozess 2024 bis 2025.

Und wie viel haben Sie dafür bezahlt?
Die Ausgaben liegen bei ungefähr 300.000 Euro.


Airbus A319 von Brussels Airlines in der neuen Lackierung. Bild: Brussels Airlines.

Es ging bei der neuen Marke auch darum, die belgische Identität mehr hervorzustreichen. Warum war das wichtig?
Lufthansa macht bei allen Airlines die Erfahrung, dass es gut tut, die landestypischen Besonderheiten hervorzuheben, etwa in der Schweiz und Österreich. Und hier bei uns spielt die Belgitude eine große Rolle. Es gibt so eine typische belgische Gastfreundschaft, die sich vielleicht als Herzlichkeit gepaart mit Pragmatismus beschreiben lässt. Ganz wichtig ist auch die Offenheit. Das merkt man, wenn man als Fremder hierhin kommt. Auch ich persönlich bin noch nie so empfangen worden.

So nett, meinen Sie? Immerhin sind Sie als Deutscher an die Spitze von Brussels Airlines berufen worden. In der Schweiz stießen solche Schritte der Lufthansa-Gruppe immer wieder auf Kritik.
Ich persönlich fühle mich sehr freundlich aufgenommen, ohne jegliche Ressentiments. Das ist eine Herzlichkeit, die man in anderen Staaten nicht unbedingt erwarten kann. Dort ist das Bewusstsein größer, dass, wer jetzt kommt, gefälligst nach den Regeln des eigenen Landes zu spielen hat. Sie finden sicher auch immer jemanden, der oder die das alles nicht gut findet. Aber in der großen Mehrheit ist es nicht so. Immerhin ist Brussels Airlines ganz klar eine belgische Firma mit belgischer Identität. Aber dazu gehört auch die Weltoffenheit. Bei uns arbeiten Menschen aus 62 Nationen. Generell muss ich übrigens auch sagen: wenn eine Person jemanden wegen der Staatsangehörigkeit verurteilt, dann neige ich dazu, mit dieser Person sehr vorsichtig zu sein.

Belgien ist weltoffen und sympathisch. Aber Belgien ist auch bekannt für eine sehr ausgeprägte Streikkultur.
Ich glaube, das ist ein Punkt, an dem sich die Belgier selbst klein reden. Ja, Streiks gibt es hier, aber es gibt große Unterschiede, etwa zu Deutschland. In Belgien ist Streiken ein Menschenrecht. Man kann immer streiken, ohne jede Einschränkung. Und es kommt auch vor, dass hier von Zeit zu Zeit gestreikt wird. Aber es gibt weniger lange und harte Arbeitskämpfe, wie wir sie aus Deutschland kennen.

Aber wie kann das sein, wo Streiken doch so selbstverständlich ist?
Natürlich gibt es manchmal Drohungen, die ausgesprochen werden. Und die Gewerkschaften haben eine sehr wichtige Position, keine Frage. Was ich meine, ist die Härte, mit der in Deutschland Arbeitskämpfe geführt werden. Hier sind alle ein bisschen gemäßigter. Und: Die Bereitschaft zum Dialog ist immer da. Selbst wenn gestreikt wird, redet man immer miteinander.

Wir bleiben offen für den Dialog und setzen uns wieder mit den Gewerkschaften an einen Tisch.

Wirklich? Erst kürzlich hat das fliegende Personal von Brussels Airlines gestreikt, weil es sich in der Krise nicht fair behandelt fühlt. Der Ton der Anschuldigungen der Gewerkschaften war hart.
Ein Teil unseres fliegenden Personals ist dem Streikaufruf der Gewerkschaften gefolgt, aber ein großer Teil ist geflogen und keiner des Bodenpersonals hat sich an den Aktionen beteiligt. Der Zeitpunkt war natürlich sehr unglücklich gewählt, da wir immer noch mit der größten Krise in unserer Geschichte und in der Geschichte der Luftfahrt insgesamt konfrontiert sind. Die Arbeitsbelastung ist derzeit sehr hoch, nicht nur in der Flugbetriebsabteilung, sondern in allen Abteilungen des Unternehmens, und ich denke, dass in allen Bereichen derzeit ein großer Druck herrscht, da der Krankenstand aufgrund von Covid und Quarantänen so hoch ist wie nie zuvor. Wir sind gerade dabei, diese Probleme mit der Arbeitsbelastung anzugehen, aber das braucht Zeit. Und dann gibt es noch andere Vereinbarungen, die im Rahmen unseres Umstrukturierungsplans ausgehandelt wurden, um Brussels Airlines in ein strukturell profitables Unternehmen zu verwandeln, das seinen Mitarbeitenden eine Perspektive bieten kann. Diese Vereinbarungen sind natürlich nach wie vor sehr notwendig und können nicht neu verhandelt werden, aber wir bleiben offen für den Dialog und setzen uns wieder mit den Gewerkschaften an einen Tisch.

Wenn Streiken ein Menschenrecht ist – dürften Sie das dann auch?
(Lacht) Interessante Überlegung. Da ich angestellt bin, dürfte ich es tatsächlich. Ob das so eine gute Idee ist, ist eine andere Frage.

Was in Brüssel auch eine Besonderheit ist, die nicht bei allen Drehkreuzen der Lufthansa-Gruppe vorkommt: Sie haben enorm starke Konkurrenz durch Billigflieger. Ryanair will noch einmal deutlich ausbauen. Wie können Sie als Nicht-Billigairline dagegen bestehen?
Erst einmal muss man seine eigenen Kosten im Griff haben. Das ist bei Brussels Airlines definitiv der Fall – durch die Restrukturierung, die sich jetzt in den letzten Zügen befindet. Und die Lücke, die dann immer noch verbleibt, muss man schließen durch ein besseres Leistungsversprechen – also eine bessere Verbindungsqualität oder eben den Service. Zudem: Auch die Lowcoster müssen Sich an die Spielregeln halten und nicht einfach Subventionen abstauben und mit fragwürdigen Tricks spielen.

Im Ferienfluggeschäft haben Sie mit Tuifly und Air Belgium zwei Konkurrenten im Land. Für wie viele hat es Platz?
Tatsächlich ist der Markt in dem Bereich noch gar nicht gesättigt. Grund ist die Pleite von Thomas Cook, die eine große Lücke hinterließ. Wir sehen also noch gute Wachstumschancen.

Ich kann mir vorstellen, dass wir wieder einen flächendeckenden Pilotenmangel sehen werden.

Die deutsche Gewerkschaft Verdi hat kürzlich davor gewarnt, dass es in der Luftfahrt zu Personalmangel kommt – zunächst am Boden, aber mit steigendem Wachstum des Verkehrs auch in der Luft. Bemerken Sie diese Abwanderung?
Aktuell sieht es zumindest bei uns gut aus. Wir sind dabei, 180 zusätzliche Flugbegleiter einzustellen. Dabei handelt es sich ausschließlich um temporäre Mitglieder des Kabinenpersonals, deren Vertrag im Rahmen unserer Umstrukturierung nicht bis 2020 verlängert wurde. Wir haben immer gesagt, dass wir sie zuerst kontaktieren würden, wenn wir wieder einstellen würden. 90 Prozent der Leute, die wir angerufen haben, wollen zurückkommen, auch wenn sie in der Zwischenzeit andere Jobs haben. Das sagt etwas über unser Unternehmen aus.

Und in anderen Bereichen?
Wir sehen, dass es schon auch sonst ein Thema ist, vor allem bei der Bodenabfertigung. Ich kann mir auch vorstellen, dass wir wieder einen flächendeckenden Pilotenmangel sehen werden. Das haben wir in der Vergangenheit immer wieder gesehen, in Zeiten, nach denen man auf die Bremse treten musste

Und wenn man das erwartet – kann man nichts dagegen tun?
Das Tückische gerade ist eben: Wir sehen aktuell alle diesen Winter vor uns. Und die Pandemie hat uns in den letzten Monaten immer noch einmal negativ überrascht. Daher sind wir auch aktuell noch froh, dass wir das Instrument der Kurzarbeit haben. Wegen der finanziellen Lage der ganzen Branche ist unser Spielraum gerade sehr eingeschränkt. Und daher ist es tatsächlich sehr paradox: Wenn alles sich erholt und alles so kommt, wie wir es uns wünschen, dann haben wir vielleicht auf der Personalseite ein Problem. Aber, was mich positiv stimmt – und was ich noch einmal unterstreichen möchte: Ich finde es außergewöhnlich, wie Menschen in der Luftfahrtindustrie zwei Jahre lang jeden Tag unter den widrigsten Bedingungen Außergewöhnliches geleistet haben und dies weiterhin tun, weil sie eine solche Leidenschaft für die Luftfahrt haben.



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