Man habe diesen Sommer eine «enorm starke Nachfrage erleben dürfen», sagt Carsten Spohr. Und das erlaube es, kommerziell gute Resultate zu erzielen. «Wir hatten erstmals in der Geschichte einen August mit 88 Prozent Auslastung», so der Chef von Lufthansa Group am Montag (30. September) bei einem Treffen mit Medienschaffenden. Es zeige sich, dass die Strategie funktioniere, die Drehkreuze miteinander zu verknüpfen und so die Passagierzahlen zu erhöhen und so die eigene Marktposition zu stärken.
Doch das bedeutet nicht, dass Spohr und seine Kolleginnen und Kollegen im Vorstand keine Sorgen haben. Während der gesamte Konzern sich positiv entwickle, bereite die wichtigste Tochter weiterhin Kopfschmerzen, so der Manager. Lufthansa Airlines sei aufgrund «der Größe, der strategischen Bedeutung und der Namensgleichheit nicht irgendeine Tochter». Sie sei für 44 Prozent des Umsatzes verantwortlich.
Nur eine Chance mit qualitativ hochwertigem Produkt
Diesen Trend will die Führung des deutschen Konzerns umkehren. «Wir müssen Lufthansa wieder in den Griff bekommen», so Spohr. Er gibt sich dafür zwei Jahre Zeit. Bis zum 100-jährigen Jubiläum 2026 soll die größte Tochter des Konzerns wieder «unser Aushängeschild und nicht unser Problemkind» sein, wie sie es aktuell noch sei.
Er nennt auch einen klaren Weg, wie das gelingen soll. «Premium, Premium, Premium» so Spohr. Deutschland sei ein Standort mit hohen Kosten. Und da habe man nur eine Chance, wenn man den Kundinnen und Kunden ein qualitativ hochwertiges Produkt biete. «Man muss besser sein, was man teurer ist.»
«Unserem Premiumanspruch gerecht werden»
Deshalb investiere man in die neue Allegris-Kabine, in neue Lounges, in neue Technik und vieles mehr. Doch viel wichtiger sei etwas anderes, so Spohr: «Aber eins ist klar, unsere Mitarbeitenden, ob die am Flughafen oder die in der Kabine, aber auch die, die man nicht sieht, im Cockpit oder in der Technik, werden immer dafür sorgen, dass wir unserem Premiumanspruch gerecht werden».
