Im Nahen Osten tobt ein Krieg. Welche Auswirkungen hat der Konflikt auf den Wet-Lease-Markt?
Wir haben einige Flugzeuge in der Region. Bis zu sechs Jets standen bei Airlines im Nahen Osten im Einsatz, inklusive Israel und den Golfstaaten. Wir beobachten aktuell die Situation. Wenn sich bis in ein paar Monaten nichts ändert, werden wir Kapazität in andere Regionen verlagern. Wenn die Nationalairlines der Region nur 50 oder 60 Prozent ihrer Flotte einsetzen, brauchen sie natürlich keine zusätzliche Kapazität. Aber wir haben ja für eine solche Situation vorgesorgt. Wenn man im Wet-Lease-Geschäft von einem Kontinent abhängig ist, dann kann eine solche Krise wie jetzt der Iran-Krieg definitiv zum Problem werden. Unser mittel- und langfristiges Ziel ist es, alle sechs Kontinente abzudecken. Denn irgendwo auf der Welt gibt es immer eine Krise.
Wo steht Avia Solutions aktuell bei der Internationalisierung und was sind die nächsten Schritte?
Unser Ziel für 2025, 2026 und 2027 ist, unsere Aktivitäten südlich des Äquators auszubauen – also Lateinamerika, Asien-Pazifik, Naher Osten und einige afrikanische Länder. Manche Länder sind Wet-Lease-freundlich, da braucht man kein lokales Luftverkehrsbetreiberzeugnis, andere haben viele Hürden. Wir haben bereits AOCs in Brasilien, Malaysia, Indonesien, Thailand und Australien. Mehr brauchen wir nicht. Länder wie Argentinien, Kolumbien, Chile, Indien, viele afrikanische Staaten oder Vietnam erlauben Flüge mit ausländischen AOCs. Ziel für 2026 ist es, diese Luftverkehrsbetreiberzeugnisse auf mindestens 70 bis 80 Flugzeuge zu erweitern – das ist die Mindestgröße, um Kosten zu decken. Ich denke, wir schaffen es dieses Jahr. Niemand hat bisher eine solche globale Sommer-Winter-Struktur aufgebaut. Darauf sind wir sehr stolz.
Wie groß wird der Anteil dieser Märkte am Wet-Lease-Geschäft sein?
Aktuell beträgt das Verhältnis zwischen Winter- und Sommergeschäft bei uns 80 zu 20 - gemessen an den erbrachten Stunden. Das liegt daran, dass die Nachfrage im Sommer in Europa so stark ist, und im Winter so schwach. Unser Ziel ist ein Verhältnis zwischen Sommer und Winter von 60 zu 40. Dafür müssen wir in gegenläufigen Märkten wachsen und unsere europäischen Airlines konsolidieren.
«Fluggesellschaften in ganz Europa haben ihre Wachstumspläne als Reaktion auf steigende angepasst.»
Sie haben kürzlich bekannt gegeben, dass Avion Express um 15 Flugzeuge schrumpfen wird. Ist das Teil der Konsolidierung in Europa, die Sie angesprochen haben?
Wet-Lease bietet Fluggesellschaften die strategische Flexibilität, saisonale Spitzen durch kurzfristige Kapazitätserweiterungen zu bewältigen. Auf dem heutigen Markt betrachten immer mehr Fluggesellschaften dies als unverzichtbares Instrument des Flottenmanagements. Es ermöglicht ihnen, schwankende Nachfrage durch Betriebsausgaben zu decken, anstatt die hohen Kapitalinvestitionen zu tätigen, die bei vollständigem Eigentum oder herkömmlichen langfristigen Leasingverträgen erforderlich sind. Es ist jedoch kein Geheimnis, dass die jüngsten geopolitischen Entwicklungen direkte Auswirkungen auf den Markt hatten, wobei insbesondere Fluggesellschaften in ganz Europa ihre Wachstumspläne als Reaktion auf steigende Kosten und anhaltende Unsicherheit angepasst haben. Dementsprechend wird sich dies in der Nachfrage nach europäischen Wet-Lease-Dienstleistungen in dieser Sommersaison widerspiegeln.
Ich gehe davon aus, dass sich diese Situation bis zum nächsten Sommer normalisieren wird. Der Fokus der Gruppe liegt stets darauf, die operative Widerstandsfähigkeit aufrechtzuerhalten und langfristigen Partnern zuverlässigen Mehrwert zu bieten. Grundsätzlich bedeutet dies, dass unsere Priorität auf Konzernebene und auf Ebene der AOC-Tochtergesellschaften darin besteht, die operative Stabilität zu sichern, die Effizienz zu steigern und einen konsistenten Service für alle unsere Partner aufrechtzuerhalten. Avion Express und Avion Express Malta orientieren sich weiterhin eng an den sich wandelnden Marktbedingungen und sind, wie wir gezeigt haben, bereit, flexibel zu bleiben und bei Bedarf zu reagieren. Das ist in der Tat das Markenzeichen unserer Geschäftstätigkeit im gesamten Konzern.
Ein Treiber des Wet-Lease-Marktes waren in den vergangenen Jahren auch Triebwerksprobleme. Wenn diese verschwinden – was passiert dann?
Die Triebwerks- und Lieferkettenprobleme helfen dem Wet-Lease-Markt zwar, aber sie sind nur Zusatzfaktoren. Die Saisonalität ist viel wichtiger und sie wird nie verschwinden. Europäische Airlines verdienen im Sommer viel mehr als im Winter. Das gilt für Air France, British Airways, Easyjet, Lufthansa, Ryanair, Norwegian und alle anderen. Und ihr Winter ist verlustreich. Um es nochmals mit Zahlen zu untermauern: Von den 6200 Flugzeugen in Europa werden im Winter 2000 nicht gebraucht. Das ist eine gigantische Überkapazität. Und es ist für Airlines unmöglich, diese zu reduzieren, weil ihre Flugzeuge langfristig geleast oder gekauft sind. Da kann Avia Solutions Group helfen.
Warum hören aber die europäischen Fluggesellschaften nicht stärker auf Sie?
Sie hören schon zu, aber es dauert, bis sie handeln. Viele sind zu groß, zu bürokratisch, haben Gewerkschaften oder staatliche Strukturen. Früher war zudem die Qualität im Wet-Lease-Bereich oftmals schlecht, das hat der Branche geschadet. Es braucht daher viel Zeit und Überzeugungsarbeit. Aktuell gibt es in Europa etwa 300 Wet-Lease-Flugzeuge. Das Potenzial beträgt aber 1500 Flugzeuge.
Airbus A320 von Avion Express in Brasilien. Avia Solutions Group
Wie stellt Avia Solutions eine einheitliche Qualität zwischen den eigenen Airlines sicher?
Vertraglich sind diese Dinge geregelt mit klaren Leistungskennzahlen und laufender Qualitätsmessung. Bei schlechter Leistung zahlen wir Strafen. Wir machen Fehler, aber wir sitzen im selben Boot wie unsere Kunden. Daher werden wir immer besser.
Was ist dabei die größte Herausforderung?
Die Produktionsqualität aufrechtzuerhalten und trotzdem schnell reagieren zu können. Auch die Logistik von Ersatzteilen und der Crew ist immer eine Herausforderung. Zudem gibt es überall auf der Welt unterschiedliche Regeln. Unsere Größe, auch mit einer eigenen Wartungs- und einer eigenen Ausbildungstochter, hilft uns da enorm.
Hat Ihnen die Insolvenz von Smart Lynx der Gruppe geschadet? Das ging alles sehr schnell, von der Kündigung des Verkaufs ans Management bis zur Insolvenz.
Lassen Sie mich nochmals einen Schritt zurücknehmen. Wegen neuen Umweltauflagen müssen die Boeing 757 F mittelfristig ersetzt werden. Ein großer Kunde von uns glaubte, dass der Airbus A321 P2F zunehmend der Ersatz sein werde. Aber dann kam eine negative Überraschung. Die ergänzende Musterzulassung oder auf Englisch Supplemental Type Certificate der Luftfahrtbehörden enthielt eine geringere Reichweite als erwartet. Obwohl es sich um ein umweltfreundliches, effizientes Frachtflugzeug handelt, ist der Airbus A321 P2F daher wegen der ungenügenden Reichweite kein direkter Ersatz für die Boeing 757 F. Damit hatten wir auf einen Schlag ein großes Problem. Wir hatten 18 Flugzeuge bestellt. Wir mussten die A321 P2F vorzeitig zurückgeben – mit Strafzahlungen und Entschädigungen. Drei Unternehmen waren davon betroffen, neben uns die Leasinggesellschaften ATSG und BBAM.
«Wir mussten in der Folge 150 Millionen Dollar in Smart Lynx investieren.»
Und was bedeutete dies finanziell?
Wir mussten in der Folge 150 Millionen Dollar in Smart Lynx investieren, aber auch das reichte nicht. Und so stoppten wir weitere Investitionen. Das Management bekam von uns die Chance, die Firma zu übernehmen. Sonst hätten wir sie dicht gemacht.
Es gab Kritik an der schnellen Transaktion.
Wir mussten handeln, weil wir nicht weiter in Smart Lynx investieren wollten. Und wir sind ein privates Unternehmen und können schnell handeln. Wir kaufen und verkaufen Aktiva innerhalb von Tagen. Das ist für uns nicht ungewöhnlich. Dasselbe haben wir 2013 mit dem Verkauf von Small Planet Airlines ans Management übrigens schon einmal getan. Damals ging es gut, die Airline verdiente noch einige Jahre gutes Geld.
Aber der niederländische Finanzinvestor, der Smart Lynx gekauft hat, wurde erst einen Monat zuvor gegründet.
Die Zweckgesellschaft, im Englischen spricht man von einer Special Purpose Vehicle, wurde vom Management von Smart Lynx gegründet, nachdem es sich zur Übernahme entschlossen hatte. Und die Niederlande werden häufig für solche Gesellschaften gewählt, weil sie ein umfangreiches Netz von Steuerabkommen, ein stabiles regulatorisches Umfeld und einen ausgereiften Finanzdienstleistungssektor besitzen. Als alles geregelt war, fand der Verkauf statt.
Eine Insolvenz rund einen Monat nach dem Verkauf an das Management, das fanden viele merkwürdig.
Das Management von Smart Lynx versuchte das Unternehmen zu retten. Es hatte Pläne. Aber es ging schief, weil die Leasinggeber nicht mitmachen wollten. Das war unerwartet und bedeutete das Ende. Wir waren als Avia Solutions Group daran nicht mehr beteiligt.
Warum war denn die Kritik an Avia Solutions so heftig?
Viele Konkurrenten nutzen diese Phase natürlich aus. Und ein Konkurrent streute gezielt falsche Gerüchte. Mehr darf ich dazu nicht sagen.
Wie stark war letztendlich der Einfluss der Smart-Lynx-Krise auf die Gruppe?
Ich möchte Ihnen das Beispiel nennen. Die Bonität der Gruppe liegt bei Fitch: BB, S&P: BB-. Das ist im Luftfahrtsektor nach wie vor im oberen Bereich und wir haben weiterhin wie gewohnt Zugang zu internationalem Kapital. Große Fluggesellschaften wie American Airlines werden oft B+-Bereich eingestuft, was eine Stufe unter unserer Bonität liegt.
Und fürchten Sie irgendwelche Imageschäden?
Nein. Das Wachstum unseres Unternehmens insgesamt spricht für sich. Unsere Ratings zeigen sogar, dass der Markt uns als stabilen, langfristig tragfähigen Akteur betrachtet. Daran ändert sich nichts.
Flugzeug von Smart Lynx. Smart Lynx
Sie haben kürzlich die Schließung Ihrer britischen Fluggesellschaft angekündigt. Haben Sie diesen Markt falsch eingeschätzt?
Die anhaltende Krise im Nahen Osten hat erhebliche Auswirkungen auf die Nachfrage nach Wet-Lease-Dienstleistungen gehabt und damit zusätzlichen Druck in einem ohnehin schon kostenbewussten Betriebsumfeld erzeugt. Gleichzeitig sind Wet-Lease-Flüge unter einem britischen Luftverkehrsbetreiberzeugnis weiterhin mit relativ hohen Kosten verbunden, was sich auf die allgemeine Wettbewerbsfähigkeit auswirkt.
Sie haben alle Flugzeuge von Ascend Airways zurückgegeben. Hätten Sie diese nicht in einen stärkeren Markt verlegen können?
Ascend Airways hat alle Linienflugprogramme erfolgreich abgeschlossen. Es gibt keine Auswirkungen auf Passagiere oder anstehende Urlaubsflugpläne. Für uns handelte es sich mit einer Flotte von sechs Flugzeugen um einen vergleichsweise kleinen Betrieb. Diese wurden inzwischen alle an die Leasinggeber zurückgegeben. Zudem waren die Triebwerke dieser Flugzeuge für den Wet-Lease-Betrieb nicht zuverlässig genug, weshalb wir sie zurückgegeben haben. Das Unternehmen bietet den Mitarbeitern umfassende Unterstützung hinsichtlich ihrer Rechte und Ansprüche.
Wo will Avia Solutions Group in Zukunft wachsen?
Neben der Stärkung der Flotten unserer neuen Wet-Lease-Airlines auf der südlichen Erdhalbkugel möchten wir in die USA expandieren. Das prüfen wir gerade. Wir würden das aber über ein Joint Venture tun, da wir als europäische Gruppe keine Mehrheit einer Fluggesellschaft in den Vereinigten Staaten besitzen dürfen. Wir planen zudem Akquisitionen im Bereich Wartung. Wir sind dabei an größeren Unternehmen interessiert, die zu unserem Geschäftsmodell passen.
Gediminas Žiemelis (1977) wurde in Vilnius geboren und studierte Betriebswirtschaft. Er startete seine Karriere danach als Unternehmensberater. Er ist Gründer und Vorsitzender von Avia Solutions Group. Die Gruppe hat mehr als 14.000 Mitarbeitende und einem Umsatz von mehr als 2,7 Milliarden Euro. Zu ihr gehören neben Wet-Lease-Airlines auch Wartungs-, Abfertigungs- und Ausbildungsunternehmen für Cockpit- und Kabinenpersonal.
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