Weniger als zwei Monate, nachdem aeroTELEGRAPH die damalige Lufthansa-Cargo-Chefin Dorothea von Boxberg interviewt hatte, gab es einen Wechsel: Ashwin Bhat übernahm im April 2023 die Führung der Frachtfluglinie, während seine Vorgängerin zu Brussels Airlines wechselte. Mitte März 2026 traf aeroTELEGRAPH nun Bhat zum Gespräch in Frankfurt.
Wie schon einst nach dem Gespräch mit von Boxberg änderten sich auch nach dem Interview mit Bhat wichtige Dinge: Lufthansa Group stoppte den Betrieb von Cityline, die bis dahin vier Airbus-A321-Frachter für Lufthansa Cargo betrieben hatte. Daher lesen Sie hier ein Gespräch von Mitte März, ergänzt um eine schriftliche Frage und Antwort aus dem April:
Der Iran-Krieg bringt sowohl die Luftfahrt als auch die globalen Handelsströme durcheinander. Welche konkreten Folgen hat er für Lufthansa Cargo?
Ashwin Bhat*: Zuerst einmal müssen wir sagen: Wir haben rund 50 Kollegen, die in der Region arbeiten. Deren Sicherheit hat für uns oberste Priorität. Es ist eine schwierige Situation.
Wo genau sitzen Ihre Mitarbeitenden?
In Tel Aviv, Dubai und Saudi-Arabien. Und zudem ging es für uns zu Beginn des Krieges natürlich darum, erstmal unsere Flugzeuge und Crews zurückzuholen.
Wie sind die Folgen für die Kapazität in der Luftfrachtbranche?
Zunächst gingen 18 bis 20 Prozent der weltweiten Kapazität aus dem Markt, da Emirates, Qatar Airways, Etihad und Co nicht mehr geflogen sind. Und nun kommt die Kapazität Stück für Stück zurück. Aber die Unsicherheit im Nahen Osten bleibt. Und immer wenn es Volatilität und Unsicherheit gibt, kommen die Spediteure zur Luftfracht, weil es um Geschwindigkeit, um Sicherheit und Verlässlichkeit geht. Und wer den Kunden diese Sicherheit bietet, bekommt den Auftrag. Daher liegt unser Fokus darauf, verlässliche Lösungen zu bieten. Bei uns ist die Nachfrage gestiegen. Besonders in Südasien ging es enorm nach oben. Zum Beispiel mussten wir in Indien zusätzliche Kapazitäten bereitstellen. Auch die Preise sind gestiegen.
Wie stark sind die Preise gestiegen?
Sie sind um 10 bis 20 Prozent gestiegen. Mein Fokus liegt aber vor allem auf der zukünftigen Entwicklung. Welche Auswirkungen haben der gestiegene Ölpreis und die Treibstoffknappheit in China und Indien? Welche Folgen haben die Engpässe bei Rohstoffen, die aus dem Nahen Osten in verschiedene Regionen geliefert werden? Denn Rohstoffe wie Zink, Schwefel und Methanol, die in der Produktion benötigt werden, sind knapp. Hinzu kommt, dass die Seefracht Umwege in Kauf nehmen muss. Dadurch verlängert sich die gesamte Transportzeit zwischen Asien und Europa um einige Tage. Das wird sich auf die Lieferkette auswirken.
Welche Routen mussten Sie streichen in den Nahen Osten?
Wir transportieren 50 Prozent der Fracht in den Frachträumen der Passagierflugzeuge von Lufthansa Group. Alle weggefallenen Passagierrouten fallen daher auch für uns weg. Bei unseren reinen Frachtflugzeugen war der Nahe Osten kein großes Ziel. Wir sind lediglich nach Kairo, Beirut und Tel Aviv geflogen, nun haben wir Beirut und Tel Aviv ausgesetzt. Dubai diente uns zudem früher als Tankstopp für Flüge nach Asien. Jetzt haben wir diesen Stopp nach Istanbul verlegt. Denn für uns sind Ziele wie Indien wichtiger als der Nahe Osten.
Ist so eine Verlegung eines Stopps schwierig und kostspielig?
Es gehört zu operativen Standardprozessen, aber ist natürlich mit organisatorischem Aufwand verbunden. Wir müssen uns mit dem Flughafen abstimmen, um die Verkehrs- und Landerechte zu erhalten. Und genau das haben wir getan. Denn wenn wir keinen technischen Zwischenstopp einlegen, müssen wir die Nutzlast reduzieren. Es ist also eine Abwägungssache, was die Kosten angeht.
Ihre Joint-Venture-Beteiligung Aerologic musste kürzlich aber einen Frachter ausfliegen, der vorher aufgrund des Krieges in Bahrain festsaß.
Ja, für Aerologic war Bahrain ein Ziel. Lufthansa Cargo fliegt dort aber nicht hin.
Glauben Sie, dass Emirates und Qatar Airways im Frachtsektor über einen längeren Zeitraum geschwächt sein werden und sich die Machtverhältnisse am Markt ändern?
Wie gesagt, Spediteure nutzen Luftfracht wegen ihrer Zuverlässigkeit. Und wo immer Zuverlässigkeit herrscht, werden sie ihre Aufträge platzieren. Die zukünftige Entwicklung bestimmt den weiteren Verlauf. Ich konzentriere mich aber nicht auf die bedauerliche Situation im Nahen Osten. Ich möchte mich vielmehr darauf konzentrieren, was Lufthansa Cargo den Kunden bieten kann – mit unserer Marke, Zuverlässigkeit und Expertise.
In einem Interview haben Sie mal gesagt, dass Sie großen Wert legen auf eine positive Einstellung bei der Unternehmensführung. Ist es schwierig, in einer solchen Situation positiv zu bleiben?
Nein, es ist nicht schwierig, aber es ist sehr wichtig. Denn meine Philosophie ist: In Zeiten der Unsicherheit und Volatilität wünschen sich die Menschen Führungskräfte, die klare Orientierung geben und den Blick in die Zukunft richten. Die Strategie, die Werte, die Marke - darauf muss man sich konzentrieren. Und darauf, zuverlässig zu sein. Das Motto dabei ist: Kontrollier das Kontrollierbare. Konzentrier dich auf das, was du tun kannst, und mach es so gut wie möglich. So muss man mit Unsicherheit umgehen. Letztes Jahr war es ähnlich mit den Zöllen, die kamen und gingen. Ebenso mit den Veränderungen in der Lieferkette. Globalisierung ist nicht tot, sie verändert sich nur. Es gibt viele Chancen, aber man muss agil sein und sich mit dem eigenen Team darauf konzentrieren, was man leisten und bieten kann.
«Mexiko ist derzeit ein sehr gefragtes Ziel»
Bei Ihren reinen Frachtern: Ist der Anstieg der Treibstoffpreise ebenso eine Belastung wie bei den Passagierfliegern? Oder gibt es da andere Mechanismen?
Es ist auch eine Belastung, aber wir haben einen Mechanismus, über den wir steigende und sinkende Treibstoffpreise an die Kunden weitergeben. Das funktioniert über einen Index, in den ebenfalls Währungsdifferenzen und Sicherheitskosten einfließen. Dieser Mechanismus ist seit Jahren etabliert, und wir legen ihn unseren Kunden transparent dar.
Lufthansa-Finanzchef Till Streichert hat Anfang März gesagt, der Konzern habe seine Treibstoffkäufe zu 80 Prozent gehedged, also abgesichert. Gilt das auch für Cargo?
Nein, Lufthansa Cargo ist nicht gehedged, da es diesen Mechanismus gibt - unsere sogenannte Airfreight Surcharge, kurz ASC. Ein wesentlicher Grund dafür liegt im Geschäftsmodell: In der Luftfracht erfolgt die Nachfrage sehr kurzfristig, viele Buchungen werden erst wenige Tage vor Abflug getätigt. Dadurch ist es sinnvoller, nicht beeinflussbare Kostenveränderungen flexibel und zeitnah weiterzugeben, anstatt sie langfristig über Hedging-Modelle abzusichern.
Wenn wir über globale Handelsrouten sprechen, auch in der Zeit vor dem Iran-Krieg, welche Trends gibt es, welche Verschiebungen gab es in den vergangenen Jahren?
Südostasien und Indien entwickeln sich sehr gut, ebenso Nordafrika mit Ländern wie Marokko und Tunesien. Südamerika entwickelt sich ebenfalls. Und Mexiko ist derzeit ein sehr gefragtes Ziel. Solche Destinationen muss man anfliegen, um die Nachfrage zu befriedigen. Die Region Asien-Pazifik und besonders China sind weiterhin die treibende Kraft für Luftfracht und Produktion, China ist immer noch die Nummer eins. Auch der Handel innerhalb Asiens entwickelt sich positiv. Und zwischen China und Vietnam setzen auch wir darauf
Boeing 777 F: In der eigenen Flotte hatte Lufthansa Cargo zwölf. Lufthansa Cargo
Früher sind wir nur von Vietnam nach Los Angeles geflogen über den Pazifik, mit einem Flug pro Woche. Nun haben wir nicht nur die Frequenz auf wöchentlich zwei Flüge erhöht, sondern wir fliegen jetzt auch von Vietnam über Shanghai nach Los Angeles.
Welche Waren treiben die Nachfrage zwischen Vietnam und China?
Alles. Viel Elektronik, viel Hightech, viel Stückgut.
Wie funktioniert das mit den Crews?
Wir machen das mit Aerologic, die sechs Frachter für uns betreibt. Eine frische Besatzung befindet sich in Los Angeles und übernimmt den Flug nach Frankfurt.
Und warum ist Mexiko so gefragt?
Vor allem wegen der dortigen Automobil-Industrie.
Die deutschen Autohersteller sind nicht gerade in Bestform. Ist das ein Problem?
Das hat natürlich Auswirkungen. Wir sind aber momentan nicht so stark betroffen, da unser Fokus mehr auf den Ersatzteilen liegt. Außerdem verlagern sich die Lieferketten zu anderen Orten, und auch dort ist der Transport per Luftfracht nötig, um den Warenfluss zu gewährleisten.
Ihr Fokus liegt auf den Teilen - aber Elektroautos brauchen deutlich weniger Teile.
Und genau das schauen wir uns an. Aber selbst wenn sich das Wachstum im Automobilsektor abschwächt, geht es für andere Waren aufwärts. Im vergangenen Jahr boomte beispielsweise der Hightech-Bereich mit Server-Racks, also den Metallgestängen, in denen Computerserver untergebracht werden. Hinzu kommt die Halbleiterindustrie, die sowohl kleine Halbleiter als auch große und wertvolle Produktionsmaschinen umfasst, die ebenfalls transportiert werden müssen.
«Daher sichern wir unsere Container seit Mitte 2025 zusätzlich mit Feuerschutzabdeckungen»
Es gibt immer mehr Vorfälle mit Lithium-Ionen-Akkus in der Luftfahrt. Das dürfte ebenfalls bei E-Autos ein Thema sein, oder?
Sicherheit ist Teil unserer DNA. Und nachdem im Sommer 2023 ein Frachtschiff der Reederei Evergreen mit 3000 Elektrofahrzeugen an Bord in Brand geraten war, haben wir zusammen mit Aerologic eine Risikoanalyse durchgeführt. Seitdem zählen wir weltweit zu den wenigen Frachtfluglinien, die ein vollständiges Transportverbot für Elektrofahrzeuge verhängt haben aufgrund der Akkus.
Aber Lithium-Ionen-Batterien befinden sich ja auch in Tausenden anderen Geräten, wenn auch in schwächerer Form als in Autos.
Daher sichern wir unsere Container seit Mitte 2025 zusätzlich mit Feuerschutzabdeckungen. Wir führen auch regelmäßig Analysen der betrieblichen Risiken durch und ein Team von uns arbeitet mit branchenfremden Experten zusammen, um Lösungen zur Risikominderung zu finden. Und Kollegen von mir sind demnächst in China, um mit Autofirmen über das Problem zu sprechen. Wir arbeiten da zusammen mit Partnern an einer neuen Lösung.
Da kann ich noch nichts zu sagen.
Wie läuft das Geschäft mit dem E-Commerce?
Der E-Commerce boomt weiterhin.
2023 hat ihre Vorgängerin im Interview geschätzt, dass der Anteil des E-Commerce am Geschäft von Lufthansa Cargo bei 10 Prozent liegt. Wo stehen Sie heute?
Es sind weniger als 20 Prozent, weil wir nicht alles auf eine Karte setzen wollen. Manchmal ist es aber auch schwierig zu bestimmen, was genau E-Commerce ist, weil wir auch konsolidierte Fracht transportieren, also eine Palette voller gemischter Fracht. Und da ist dann vielleicht auch E-Commerce enthalten, aber eben nicht ausschließlich.
Sie haben vier kleine Airbus-A321-Umbaufrachter. Wie zufrieden sind Sie mit dem Geschäft mit diesen Flugzeugen?
Wir sind zufrieden. Aber wir konzentrieren uns damit nicht nur auf E-Commerce, sondern auch auf Pharmazeutika. Und wir bieten damit generell Flexibilität und Geschwindigkeit. In den vergangenen Monaten hatten wir zum Beispiel Anfragen von Automobilherstellern für Charterflüge zu verschiedenen Zielen. Wir konnten sogar neue Aufträge gewinnen. Es gibt beispielsweise Nachfrage für den Transport von Pharmazeutika von China nach Dublin. Dabei ist Hauptdeckkapazität gefragt. So können wir mit unseren Boeing 777 F von Shanghai nach Frankfurt fliegen und dann umladen auf unsere Airbus A321 F anstatt in einen Lkw.
Einer der Airbus-A321-Umbaufrachter. Christopher Scheffelmeier
Hätten Sie gerne mehr Airbus A321?
Das haben Sie vor neun Monaten auch schon gesagt.
Und wir prüfen es immer noch, während die Welt sich verändert.
Die A321-Umbaufrachter wurden bisher von Lufthansa Cityline bereedert, aber die wird nun vorzeitig aufgelöst. Nehmen Sie die Flugzeuge jetzt in die eigene Flotte auf?
Lufthansa Cityline hat verkündet, ihren Flugbetrieb vorerst bis auf Weiteres temporär auszusetzen. Davon sind auch die vier A321-Frachter betroffen. Unser strategisches europäisches Netzwerk ist ein wichtiger Baustein, um globale Lieferketten aufrechtzuerhalten. Dieser Verantwortung ist sich Lufthansa Cargo und die Lufthansa Group bewusst. Wir werden nun gemeinsam mit der Lufthansa Group einen Weg finden, unseren Kunden schnellstmöglich wieder diese Frachtkapazitäten anbieten zu können.
Im Passagiergeschäft setzt Lufthansa stets auf Airbus und Boeing. Lufthansa Cargo hat sich bei den Großraumfrachtern ganz für Boeing entschieden. Wäre es in Zukunft nicht eine Option, auch Airbus A350 F zu bestellen?
Einer der Gründe, warum wir uns für eine einheitliche Flotte entschieden haben, war die Reduzierung von Komplexität und Kosten. Flugzeuge von zwei Herstellern würden wieder zu mehr Komplexität und Kosten führen. Daher beschäftigen wir uns im Moment nicht damit, sondern konzentrieren uns ausschließlich auf unsere Boeing 777.
Sie haben auch sieben Boeing 777 8-F bestellt. Die sollten eigentlich zwischen 2027 und 2030 eintreffen, im aktuellsten Jahresbericht von Lufthansa Group ist schon von 2028 bis 2030 die Rede. Aber kann dieser Zeitplan noch eingehalten werden?
Ja, wir planen weiterhin mit einer Auslieferung bis 2030.
Und ist das ein Problem für Sie?
Ich würde es nicht als Problem bezeichnen, aber es verzögert unser Wachstum.
«Wir prüfen ständig, ob es Möglichkeiten gibt, neue Flugzeuge zu beschaffen»
Gibt es Alternativen für die Zwischenzeit?
Wir prüfen ständig, ob es Möglichkeiten gibt, neue Flugzeuge zu beschaffen. Derzeit tut sich jedoch nicht viel auf dem Markt. Aber wie bereits erwähnt, machen Frachtflugzeuge nur 50 Prozent unserer Kapazität aus. Und die neuen Passagierflugzeuge, die bei Lufthansa Group in Betrieb genommen werden, bieten uns zusätzliche Kapazität. Daher beklagen wir uns nicht über die Verzögerung der Frachter, sondern legen den Fokus darauf, gleichzeitig mit der Passagierkapazität zu wachsen. Wir befinden uns gerade in der Integrationsphase von ITA Airways in unser Frachtgeschäft.
Wie viel mehr Kapazität bringt Ihnen das?
Die Frachträume der Passagierflugzeuge von ITA Airways bringen uns die Kapazität von drei zusätzlichen Boeing 777 F. Außerdem arbeiten wir noch enger mit Swiss World Cargo zusammen. Hinzu kommen noch unsere Joint Ventures mit United Airlines und Cathay Pacific. Das Joint Venture mit ANA ruht derzeit, soll aber nach der Fusion mit NCA wieder aufgenommen werden. Unsere Frachtkapazität im Passagierraum steigt also.
Wie schwierig ist es, eine neue Fluggesellschaft wie ITA das Frachtnetzwerk von Lufthansa Cargo zu integrieren?
Es ist ein Prozess, den wir mittlerweile gut beherrschen, da wir das bereits mit Brussels Airlines und Austrian Airlines gemeinsam vollzogen haben. Bei ITA haben wir letztes Jahr im März angefangen und schon im Juni Flüge von Südamerika nach Europa vermarktet, im Oktober dann Flüge in den Rest der Welt. Nun fehlen nur noch die Nordatlantik-Verbindungen aufgrund der ausstehenden Zustimmung der Kartellbehörden für die USA und Kanada.
Airbus A350 von ITA Airways. Airbus/Alexandre Doumenjou
Welche wichtigen Schritte müssen Sie bei einer solchen Integration machen?
An erster Stelle steht der Buchungsprozess. Unsere Systeme müssen zum Beispiel für die Preissetzung für neue Destinationen eingerichtet werden. Und Kunden müssen wissen, dass jemand von Lufthansa Cargo nun die Frachtkapazität für ITA verkauft. Das ist Marketing und Kommunikation. Aus Prozesssicht geht es zum Beispiel darum, dass das Drehkreuz in Rom in der Lage sein muss, die Mengen abzuwickeln, die wir gerne transportieren wollen. Wir schicken in so einem Fall zur Vorbereitung vor dem Start ein Team zum neuen Drehkreuz.
Wäre Tap Air Portugal auch interessant für Lufthansa Cargo?
Wachstum ist immer eine spannende Geschichte. Und neue Kapazität wäre interessant, besonders auch zu neuen Zielen in Südamerika.
Es gibt in Ihrem Netz jetzt sechs Drehkreuze und sieben Fluggesellschaften, plus die Zusammenarbeit mit Aerologic und Swiss World Cargo. Wann kommt der Punkt, an dem das System womöglich zu komplex wird?
Wir haben diesen Punkt noch nicht erreicht.
Und wann könnte er erreicht sein?
Ich weiß es nicht. Ich denke, das liegt am System: Natürlich versuchen wir nicht, alles bis ins kleinste Detail auszureizen. Es sind verschiedene Systeme, aber wir versuchen, sie auf denselben Prozess zu standardisieren. Denn letztendlich möchte der Kunde mit einem standardisierten Produkt von Lufthansa Cargo arbeiten, unabhängig davon, welches Drehkreuz wir nutzen. Das ist die Magie des Netzwerkmanagements. Und im heutigen Umfeld, das von Unsicherheit und Störungen geprägt ist, ist ein System mit fünf oder sechs Hubs wichtig, denn wenn einer gestört ist, kann man Frachtmengen auch über ein anderes senden.
«Nach einem Streik dauert es einige Wochen, das Vertrauen der Kunden zurückzugewinnen und ihnen zu zeigen, dass wir ein zuverlässiger Partner sind»
Lufthansa Cargo war zuletzt auch von Streiks betroffen. Wie sind die Auswirkungen?
Die Verhandlungen mit den Gewerkschaften kann ich nicht kommentieren, aber die Auswirkungen sind ähnlich wie im Passagiergeschäft. Luftfracht wird wegen ihrer Zuverlässigkeit genutzt. Und Lufthansa Cargo ist bekannt für ihre Qualität, ihre Zuverlässigkeit und die Expertise ihrer Mitarbeitenden. Jedes Mal, wenn es aus verschiedenen Gründen zu einer Unterbrechung unseres Angebots kommt, können wir diese Zuverlässigkeit nicht bieten. Und die Kunden mögen kein unzuverlässiges Drehkreuz. Denn im Luftfrachtgeschäft geht es um Geschwindigkeit. Es geht um die Produktion: Eine Fabrik kann geschlossen werden, weil Rohstoffe fehlen oder jemand auf Lieferungen wartet. Und wir wissen: Nach einem Streik dauert es einige Wochen, das Vertrauen der Kunden zurückzugewinnen und ihnen zu zeigen, dass wir ein zuverlässiger Partner sind.
Sie sagen, es geht um Geschwindigkeit. Mit wie viel Vorlauf buchen denn die Kunden?
Als Passagier kann man 365 Tage im Voraus buchen. In der Luftfracht beträgt das Buchungsfenster lediglich 21 Tage. Das ist das Maximum und es existiert eigentlich nur aus technischen Gründen. Die eigentliche Buchung erfolgt in den vier Tagen vor dem Flug. In manchen Märkten sind es sogar nur 24 Stunden. Denn niemand produziert Waren, um sie erst zwei Wochen lang zu lagern, bevor er sie transportiert. Und so läuft eben das Luftfrachtgeschäft: Man ruft von morgens bis nachmittags Kunden an, dann geht die Sendung zur Zollabfertigung und nachts wird sie verschickt.
Sie haben kürzlich mitgeteilt, dass Lufthansa Cargo zu den fünf weltweit führenden Cargo-Airlines gehört und bis 2030 unter die drei größten vorstoßen will. Da lassen sie aber reine Frachtfluggesellschaften wie Fedex und UPS aber außen vor, oder?
Wir vergleichen uns mit Airlines, die wie wir Frachter betreiben, aber auch die Frachträume von Passagierjets nutzen, also ganz vorne Qatar Airways, Emirates und Turkish Airlines, ebenso Air China und Cathay Pacific. Bei unserem Ziel, in die Top 3 zu kommen, geht es nicht nur um Ego und Größe, es geht vor allem um profitables Wachstum.
Qatar und Emirates haben nun einen deutlichen Rückschlag erlitten durch den Krieg.
Ja, aber ich will nicht auf das Pech von anderen schauen. Das sage ich auch meinem Team: Wir müssen uns auf unsere Marke, unsere Fähigkeiten und unsere Kunden konzentrieren und gemeinsam mit ihnen wachsen.
Apropos ihr Team: Im vergangenen Jahr gab es im Zuge des Rücktritts ihres Safety Managers Kritik an der Sicherheitsorganisation von Lufthansa Cargo. Was ist seitdem geschehen?
Ja, es gab Vorwürfe letztes Jahr und wir haben sie sehr ernst genommen. Denn Sicherheit hat für uns oberste Priorität und daran wird nicht gerüttelt. Unsere Marke ist bekannt für Sicherheit. Die Angelegenheit wurde intern und extern transparent untersucht. Auch das Luftfahrt-Bundesamt war in die Untersuchung involviert. Die Vorwürfe haben sich als haltlos erwiesen. Die Position des Sicherheitsbeauftragten wurde nach elf Jahren mit einem neuen Kandidaten besetzt. Seine Aufgaben und die Strukturen im Bereich Flugsicherheit bleiben unverändert. Damit ist das Thema aus unserer Sicht abgeschlossen.
Und sind die Pilotinnen und Piloten zufrieden mit der Ernennung?
Ich habe nichts Gegenteiliges gehört.
*Ashwin Bhat, geboren 1969, studierte Chemie an der Universität Mumbai. Seine berufliche Laufbahn begann er bei Airline Financial Support Services in Indien. 1999 wechselte er in die Schweiz und war für Swisscargo und Swiss World Cargo tätig, bis er 2015 die Leitung der Frachtsparte von Swiss International Air Lines übernahm. 2021 wurde Bhat als Kommerzchef in den Vorstand von Lufthansa Cargo berufen. Im April 2023 folgte er auf Dorothea von Boxberg als neuer Chef von Lufthansa Cargo. Er ist verheiratet und hat zwei Kinder.
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