Seit zwei Wochen tobt der Iran-Krieg. Welche Folgen hat das für Finnair?
Christine Rovelli: Der Nahe Osten machte im Jahr 2025 etwa drei Prozent des Umsatzes von Finnair aus. Wir bieten Flüge nach Dubai nur während der Wintersaison an, die Ende März endet, und haben nun alle verbleibenden Flüge für diese Saison gestrichen, wovon etwa 7400 Kundinnen und Kunden betroffen sind. Alle haben Anspruch auf eine Rückerstattung. Wir haben zudem unsere Flüge nach Doha bis zum 2. April gestrichen und werden die Situation hinsichtlich des Sommerflugbetriebs auf dieser Strecke weiter beobachten.
Und was bedeutet es für die Passagiere?
Letzte Woche haben wir einen Sonderflug aus Oman organisiert, um unsere Kunden sicher nach Hause zu bringen, und mehr als 200 haben diese Möglichkeit genutzt.
Die Flugpreise werden vom Markt bestimmt, der von starkem Wettbewerb geprägt ist. Die Lage im Nahen Osten kann die Flugpreise auf zweierlei Weise beeinflussen: Erstens ist die Nachfrage nach Reisen nach Asien über Europa gestiegen, da die großen Drehkreuze im Nahen Osten nur teilweise verfügbar sind, was die Kapazität verringert: Kurzfristig haben wir aufgrund dieser Verschiebung der Nachfrage bereits einen Anstieg der Preise für Reisen nach Asien in unserem asiatischen Streckennetz um durchschnittlich 15 Prozent verzeichnet. Zweitens führt der erhebliche Anstieg der Treibstoffpreise zu höheren Kosten für alle Fluggesellschaften, was sich in den Ticketpreisen niederschlagen könnte, sollte die Situation anhalten, da Fluggesellschaften in Europa in der Regel nur einen Teil ihres Treibstoffrisikos absichern, was die unmittelbaren Auswirkungen der Veränderungen vorerst abmildert.
Wir haben nicht massiv zusätzliche Kapazität zum Nordatlantik verlegt.
Die Schließung des russischen Luftraums im Jahr 2022 war für Finnair ein noch schwerer Schlag. Sie haben Ihr Netzwerk seither erfolgreich neu ausgerichtet. Das birgt auch das Risiko, dass Sie wie eine ganz normale Fluggesellschaft wahrgenommen werden. Wie steuern Sie dagegen?
Als der russische Luftraum geschlossen wurde, blieb eine ganze Menge Langstreckenflieger gebunden, um die Flüge zu unseren bestehenden Ziele aufrechterhalten zu können. Die Flugzeiten wurden ja länger. Wir mussten daher die Zahl der bedienten Märkte reduzieren. Die Airbus A330 brauchten damals aber eine neue Aufgabe. Denn sie können nicht nach Asien fliegen, ohne Russland zu überqueren. Damals hatten wir acht Stück in der Flotte, vier im Eigentum, vier geleast. Einige der A330 haben wir in Richtung Nordamerika verlegt. So haben wir beispielsweise das neue Ziel Seattle aufgenommen, ein Drehkreuz von Alaska Airlines, wo wir gute Zubringer bekommen oder auch Dallas, mit hervorragenden Anschlussmöglichkeiten über American Airlines. Auch Toronto ist neu. Ein A330 fliegt für Qatar Airways, zwei für Qantas und der Rest weiterhin für uns selbst, etwa nach Amsterdam oder bis vor dem Iran-Krieg auch nach Dubai. Wir haben also nicht massiv zusätzliche Kapazität zum Nordatlantik verlegt. Nur rund zehn Prozent unserer Kapazität entfällt auf den Nordatlantik. Europa und Asien zusammen machen je 40 Prozent aus.
Die Erträge sind bei Nordatlantikstrecken aber normalerweise niedriger. Zudem gibt es politische Risiken. Europäer reisen derzeit weniger in die USA. . Beunruhigt Sie das?
Es ist eine Veränderung wie jede andere. Wir sehen ständig Veränderungen in den Verkehrsströmen. Innerhalb unseres Joint Ventures mit American Airlines, British Airways, Iberia, Level und Aer Lingus gut positioniert.
Airbus A350 von Finnair im Hangar: Die Airline fliegt künftig auch nach Australien. aeroTELEGRAPH
Sie haben angekündigt, Ihr Netzwerk künftig flexibler zu gestalten und Chancen schneller zu nutzen. Was bedeutet das konkret?
Wir schauen das aus der Perspektive der täglichen Flugzeugauslastung an. Wie viel Flugzeit hat ein Flugzeug? Wie viel Zeit ist Reserve, Wartung oder Bodenzeit? Und welche zusätzlichen Ziele lassen sich in diese verfügbare Zeit einbauen? So entstehen zum Beispiel Verbindungen wie Kirkenes via Ivalo, Umeå via Vaasa oder Stavanger via Stockholm. Das ist ein zusätzlicher Abschnitt. Wir holen also etwas zusätzliche Kapazität aus der bestehenden Flotte heraus – praktisch ohne Mehrkosten – und generieren zusätzliche Einnahmen. Wir stärken gleichzeitig unsere regionalen Märkte. Wir treffen solche Entscheidungen heute deutlich schneller als früher. Wir testen Dinge, beobachten die Entwicklung und passen sie an. Es geht nicht darum, jedes Jahr das gesamte Netzwerk zu verändern.
Finnair hat als neues Ziel Melbourne angekündigt. Warum – und wie ist die Buchungslage?
Die Entwicklung entspricht unseren Erwartungen, wir sind zufrieden. Die Idee entstand aus der Analyse unseres Netzwerks. Lange haben wir im klassischen Drehkreuz gedacht – ein Ursprung, ein Ziel. Aber wir haben bereits Flüge für Qantas durchgeführt und kennen dadurch die Abläufe in Bangkok. Das war für uns der Beweis, dass das funktionieren kann. Wir fliegen von Helsinki via Bangkok nach Melbourne. Das ist durchaus interessant. Heute dauert die Reise von Oslo aus über ein Drehkreuz am Persischen Golf oder in Europa 33 bis 34 Stunden. Mit unserem neuen Flug können wir aus Skandinavien mindestens zwei Stunden sparen. Das ist für Kundinnen und Kunden attraktiv. Also haben wir gesagt: Wir probieren es aus. Die Infrastruktur und Crews sind vorhanden.
Wo sehen Sie noch Wachstumspotenzial im Netzwerk?
Dort, wo wir Geld verdienen können. Das ändert sich je nach Saison und Jahr. Die Nachfrage in den Nahen Osten etwa hat uns überrascht, auch wenn wir nun erst sehen müssen, wie sich die Situation am Golf entwickelt. Gleichzeitig hat sich der Nordamerikamarkt verändert. Unsere Grundfrage lautet: Wenn ich ein Flugzeug habe – wo verdient es am meisten? Außerdem nutzen wir Partnernetze, statt alles selbst zu bedienen.
Und die deutschsprachigen Märkte?
Finnair transportiert bereits viele Passagiere aus Norddeutschland über Helsinki nach Asien. In vielen Städten bieten wir bereits zwei tägliche Verbindungen. Im kommenden Winter starten wir außerdem eine Verbindung von Zürich nach Kittilä. Weitere ähnliche saisonale Strecken sind denkbar.
Ihre Langstreckenflotte wurde bereits mit A350 erneuert. Der älteste ist nun elfjährig. Die Airbus A330 sind älter. Wann lösen Sie die ab?
Sie sind etwa 15 bis 16 Jahre alt. Aber wir betreiben Flugzeuge in der Regel bis zum Ende ihrer wirtschaftlichen Lebensdauer, das sind etwa 22 bis 23 Jahre. Eine Erneuerung steht daher aktuell nicht an.
Sie gehören zu den wenigen größeren europäischen Airlines ohne Neos. Ihre A319, A320 und A321 wollen Sie in den kommenden Jahren ersetzen. Mit Neos?
Unsere Airbus A321 sind relativ jung. Die A319 und A320 nähern sich aber langsam dem Punkt, wo wir über einen Ersatz nachdenken müssen. Für einige haben wir Lebensdauerverlängerungen durchgeführt, da wir die Erneuerung ursprünglich vor der Pandemie geplant hatten. Und dann kam auch noch der Ukraine-Krieg dazwischen. Wir prüfen derzeit unsere Optionen, haben aber noch keine Entscheidung getroffen. Zwischenzeitlich schauen wir uns nach mittelfristigen Lösungen um wie etwa gebrauchten Embraer E190 oder ATR 72.
Braucht Finnair weiterhin Flugzeuge in der Größenordnung der A319?
Ja, sie bleiben für uns interessant. Sie sind sehr flexibel einsetzbar - etwa nach Rom oder nach Ivalo.
Sie haben kürzlich die Kabinen der Embraer E190 modernisiert. Bedeutet das eine Nutzung für viele Jahre, mit der E2 gibt es ja auch da bereits eine neuere Version?
Wahrscheinlich. Unsere Embraer E190 sind jetzt im Durchschnitt gegen 18 Jahre alt. Wir orientieren uns an 22 bis 24 Jahren Nutzungsdauer. Wir haben also noch Zeit. Sonst hätten wir die Kabinen nicht erneuert.
ATR 72 von Finnair-Tochter Norra: Ideale Größe für gewisse Märkte. aeroTELEGRAPH
Ihre Regionaltochter Norra betreibt weiterhin ATR. Bleibt diese Mischung aus AIrbus-Jets, Regionaljets und Turboprops bestehen?
Ja. Für viele nordische Strecken sind die ATR 72 ideal – sie passen bei der Größe und beim Verbrauch. Auch die Embraer E190 passen gut zu unserem Netz. Kleinere Märkte eröffnet man besser mit kleineren Flugzeugen und wächst dann. Eine Einheitsflotte mit Airbus-Jets sehen wir nicht.
Zur Saisonalität: Der Winter ist traditionell schwach, aber Lappland boomt. Wie stark hat sich die Saisonalität bei Finnair verändert?
Der Sommer bleibt mit Abstand die stärkste Saison. In Finnland müssen Angestellte Urlaubstage zwangsweise zwischen Mai und September nehmen. Lappland hilft im Winter, gleicht aber den Sommer nicht aus. Im Winter nutzen wir die Zeit auch für Wartung und geringere Auslastung.
Sie wollen die Einnahmen aus Zusatzleistungen erhöhen. Wie verhindern Sie, dass Kundinnen und Kunden sich abgezockt fühlen?
Wir sehen, dass viele Kundinnen und Kunden gezielt nur das kaufen wollen, was sie wirklich nutzen. Ein Business-Reisender etwa möchte vielleicht keinen Loungezugang, sondern nur den Sitz und das Essen – dafür gibt es Business Light. Auch Economy-Passagiere können Zusatzleistungen wie Lounge, Priority oder Gepäck individuell wählen. Viele schätzen diese Flexibilität. Der Net Promoter Score ist bei Kundinnen und Kunden, die Zusatzleistungen kaufen, sogar höher.
Christine Rovelli (51) verfügt über langjährige Erfahrung in der Luftfahrt- und Finanzbranche. Seit dem 10. September 2024 ist sie Chief Revenue Officer bei Finnair und Mitglied des Vorstandes. Zuvor war die US-Bürgerin von 2022 bis 2024 Strategie- und Flottenchefin der finnischen Fluggesellschaft. Seit 2012 bekleidete sie verschiedene Führungspositionen in den Bereichen Personal und Finanzen. Vor dem Wechsel in die Luftfahrt arbeitete sie im Investmentbanking in London und New York.
