Letzte Aktualisierung: 13:52 Uhr

Interview mit Thomas Klühr, Swiss

«Mit hoher Wahrscheinlichkeit A350 oder Dreamliner»

Swiss-Chef Thomas Klühr spricht im Interview über Methoden gegen Verspätungen, den Ausbau des Flughafens Zürich, Ersatz für die Airbus A340, Premium Economy und neue Gepäckfächer.

Swiss

Thomas Klühr: «Ich ziehe den Hut vor den Kollegen von KLM. Sie haben sehr viel in die vorausschauende Steuerung des Betriebs investiert. »

Sie fliegen selbst sehr viel – macht Ihnen das eigentlich noch Spaß oder ist es nur noch Routine?
Ich bin viel unterwegs, das stimmt. Ich fliege sicher um die 150 Mal pro Jahr. Wenn ich dann im Flugzeug sitze, genieße ich es in den allermeisten Fällen noch immer. Bei den vor- und nachgelagerten Prozessen, da ärgere ich mich allerdings ab und zu.

Letztes Jahr konnten Sie sich oft ärgern. Nur knapp 73 Prozent der Swiss-Flüge waren pünktlich. Spürten Sie das auch?
Sicher. Im Schnitt war jeder vierte Flug verspätet, davon war ich genauso betroffen wie die Kunden. Das lag natürlich auch an den außergewöhnlichen Verhältnissen im Sommer 2018. Ich arbeite nun schon lange in der Luftfahrtbranche und deshalb war ich nicht sehr überrascht, dass es dazu gekommen ist. Wir haben in Europa in den letzten Jahren ein sehr starkes Wachstum erlebt. Die Passagierzahlen sind laufend gestiegen. Das ist an sich erfreulich, da wir unsere Flugzeuge besser auslasten können. Das Problem ist aber, dass die Infrastruktur nicht mitgewachsen ist. Dass irgendwann klar zum Ausdruck kommen würde, dass das nicht passt, war für mich nicht überraschend. Dass es nun gerade im Sommer 2018 so weit sein würde und wie heftig es sich ausgewirkt hat, war dann aber doch unerwartet.

Sie haben sich wiederholt beklagt, dass an der schlechten Pünktlichkeit von Swiss auch der Standort Zürich schuld ist. Was müsste denn am Flughafen passieren, damit es wieder besser wird?
Die Führung des Flughafens und wir sind uns einig, dass die Infrastruktur am Flughafen Zürich ausgebaut werden muss. So braucht es etwa die geplanten Verlängerungen der Pisten 10/28 und 14/32. Das ermöglicht einen effizienteren Betrieb gerade auch bei schlechtem Wetter. Die Schweizer Regierung hat vor drei Jahren ihren luftfahrtpolitischen Bericht verabschiedet, in dem sie die Rollenverteilung in der Branche und die Bedeutung der Luftfahrt ausführlich darlegt. Darüber habe ich mich sehr gefreut. Es ist ein vernünftiger, pragmatischer Bericht. In der weiteren Umsetzung wurde der Inhalt aber immer weiter abgeschwächt. Viele der Maßnahmen, die dort hinterlegt sind, kommen erst in einigen Jahren. Wir brauchen die Entlastung aber schon heute. Da muss mehr passieren. Der Ball liegt auch bei der Politik.

Ist es überhaupt realistisch, einen Ausbau des Flughafens durchzubekommen? Als Politiker kann man mit solchen Anliegen doch nur verlieren.
Ich sehe die Zwänge, in der sich die Politik befindet. Da gibt es Interessenskonflikte zwischen Wiederwahlchancen und Bedürfnissen der Luftfahrt. Daher liegt es an uns, immer wieder glaubwürdig aufzuzeigen, was passiert, wenn wir die Infrastruktur jetzt nicht ausbauen. Wenn wir so weitermachen wie bisher, kann in spätestens zehn Jahren in Zürich kein weiteres Wachstum mehr stattfinden. Außerdem laufen wir Gefahr einer Qualitätsverschlechterung.

Dann muss die Lufthansa-Gruppe schauen, wo sie wachsen kann.

Was passiert dann?
Dann muss die Lufthansa-Gruppe schauen, wo sie wachsen kann. Mir wurde unterstellt, ich drohe mit einer Verlagerung von Flügen nach München. Das hat nichts mit drohen zu tun. Die Schweiz ist ein starker Markt, die Kaufkraft ist hoch, die Nachfrage ist groß, die Wirtschaft wächst. Aber wenn in Zürich kein nachfragegerechtes Angebot mehr möglich ist, wird die Lufthansa-Gruppe über andere Gesellschaften anderswo wachsen müssen. Es wäre eine logische Konsequenz aus dem Stillstand beim Ausbau der Infrastruktur in Zürich.

Da ist aber gar nicht so einfach. In München ist die dritte Startbahn mit der neuen Koalition in weite Ferne gerückt, in Wien liegt der Ausbau vor Gericht und kommt ebenfalls nicht voran. Überall gibt es Widerstände.
In der Tat ist es ein europaweites Problem, dass es von der Politik wenig Unterstützung für einen Ausbau von Flughäfen gibt. Nicht überall ist die Situation aber gleich akut. In Zürich gibt es drei Pisten, die sich kreuzen, in München zwei parallele Pisten. Da ist noch mehr Spielraum.

Ihr Chef Carsten Spohr hat für deutsche Flughäfen schon einmal die gegenteilige Strategie verfolgt, er forderte ein Einfrieren des Wachstums. Wäre das für Zürich eine Alternative, wenn der Ausbau nicht kommt?
Wenn man merkt, dass man nicht in der Lage ist, für einen Flugbetrieb zu sorgen, der den Kundenerwartungen entspricht, dann kann es eine Lösung sein erst einmal zu sagen: «Lasst uns alle erst einmal unsere Hausaufgaben erledigen». Es ist aber keine langfristige Lösung. Denn wir wollen ja nachfragegerecht wachsen und mit der erforderlichen Qualität.

Am schwierigen Sommer 2018 und an Engpässen am Flughafen Zürich alleine kann die schlechte Pünktlichkeit von Swiss aber nicht liegen. Amsterdam arbeitet auch an der Kapazitätsgrenze und litt unter dem schwierigen Sommer. KLM kam aber auf eine Pünktlichkeit von über 84 Prozent.
Ich ziehe den Hut vor den Kollegen von KLM. Sie haben sehr viel in die vorausschauende Steuerung des Betriebs investiert. Das zahlt sich aus.

Wir haben vieles erreicht, dieses Ziel haben wir aber klar verfehlt.

Und nun die letzte Frage zur Pünktlichkeit, versprochen…
(lacht) Ich habe gar nichts gegen das Thema, im Gegenteil. Es ist wichtig, dass das thematisiert wird, damit auch die Politik und die Öffentlichkeit für die damit zusammenhängenden Fragen sensibilisiert werden – eben wie die des Ausbaus der Infrastruktur am Flughafen Zürich.

Als Sie vor drei Jahren Ihr Amt antraten, setzten Sie sich als prioritäres Ziel eine Verbesserung der Pünktlichkeit auf 80 Prozent. Stattdessen wurde Swiss schlechter. Holen Sie sich nun Rat bei KLM?
Wir haben vieles erreicht, dieses Ziel haben wir aber klar verfehlt. Das liegt zu einem großen Teil an den schwierigen Rahmenbedingungen. Swiss hat selbst schon einiges getan, um pünktlicher zu werden. Wir haben zum Beispiel mehr Reserveflugzeuge eingeplant und die Flugpläne angepasst. Das heißt nicht, dass wir nicht noch mehr tun können. Wir haben auch bereits ein Projekt gestartet, das sich mit einer besseren vorausschauenden Steuerung des Betriebs beschäftigt. Dazu gehört, dass man aufgrund von absehbaren Unregelmässigkeiten den Passagieren frühzeitig Alternativen anbietet und sie zeitgerechter über Verspätungen informiert. Oder dass man früher auf schwieriges Wetter reagiert und einen angepassten Flugplan erstellt, der auch frühe Annullierungen beinhaltet.

Swiss will nicht nur bei der Pünktlichkeit besser werden, sondern auch an Bord. Dazu gehört der kürzlich gestartete Umbau der Kabine der Airbus A340, die nicht mehr den Ansprüchen der Reisenden entspricht. Merkten Sie eigentlich, dass A340-Flüge zuletzt weniger gefragt waren?
Nein, aber es gab durchaus Beschwerden. Darum bauen wir die Flugzeuge auch um, obwohl sie mittelfristig ersetzt werden.

Was heißt mittelfristig für Sie?
Wir planen, die verbliebenen fünf A340 ab 2025 durch neue Flugzeuge zu ersetzen.

Die A340 sind größer als die A330 und kleiner als die 777. Welche Modelle kommen für Swiss als Ersatz in Frage?
Wir wählen mit hoher Wahrscheinlichkeit den Airbus A350 oder die Boeing 787 Dreamliner. Beide passen zu unserer aktuellen Flotte. Die 787 ist kompatibel mit der 777, der A350 mit dem A330. Bei beiden Modellen wäre die Umschulung der Piloten einfach.

Und welche Varianten des A350 und des Dreamliners sind im Rennen?
Dazu können wir zum jetzigen Zeitpunkt noch keine Aussage treffen.

Wir schauen uns das Thema Premium Economy an.

Ihre Airbus A330 sind erst acht Jahre alt. Aber auch da steht irgendwann eine Ablösung an. Was ist da Ihr Zeithorizont?
Bei der Kurzstreckenflotte sind wir schon sehr weit mit der Erneuerung. Wir schließen im laufenden Jahr die Einflottung der C-Series ab, die auch bei uns künftig A220 heißen werden. Zugleich nehmen wir 2019 den ersten A320 Neo in die Flotte auf. Danach besitzen wir eine der modernsten Flotten in Europa. Bei der Langstreckenflotte haben wir nun schon zehn Boeing 777 eingeflottet, zwei weitere folgen. Dann werden die A340 ersetzt und erst danach kommen die A330 an die Reihe.

Das heißt, sie bleiben bei drei Mustern auf der Langstrecke.
Ja.

Sie haben kürzlich zwei weitere 777 bestellt. Könnte es eigentlich auch sein, dass Swiss 777X aus der Lufthansa-Bestellung übernimmt?
Nein, das ist kein Thema.

Die Einführung neuer Langstreckenflieger wäre auch eine Gelegenheit, eine Premium Economy einzuführen. Bei vielen Fluggesellschaften ist die Zwischenklasse sehr beliebt, zudem bieten sie ja auch Lufthansa und Austrian Airlines an. Kommt sie auch bei Swiss?
Wir schauen uns das Thema an, es ist allerdings noch keine Entscheidung gefallen.

Sie haben es erwähnt: In diesem Jahr erhält Swiss den ersten A320 Neo. Haben Sie keine Angst vor den noch immer ungelösten Triebwerksproblemen?
Ich habe durchaus Respekt. Die Probleme werden zwar kleiner, aber sie sind noch nicht gelöst. Wir stehen diesbezüglich in engem Kontakt mit der Lufthansa, die die Neos schon einige Zeit einsetzt. Wir können aus diesen Erfahrungen lernen.

Was bringen Ihnen die A320 Neos ganz konkret?
Der Effizienzvorteil ist enorm. Die neu entwickelten Triebwerkstechnologien und die aerodynamischen Flügelenden, mit denen die Flugzeuge ausgestattet sind, führen zu einer Treibstoffreduktion von bis zu 20 Prozent pro Sitzplatzkilometer. Zugleich geben uns die neuen Flugzeuge auch die Chance, das Kabinenprodukt noch weiter zu optimieren. Wir werden zum Beispiel neue Sitze sowie größere Gepäckfächer einbauen. Vielleicht wird es noch nicht bei den ersten ausgelieferten Maschinen soweit sein, aber es wird schnell kommen.

Der Airbus A321 LR ist durchaus spannend.

Denken Sie eigentlich auch darüber nach, einige A321 Neos in der Langstreckenvariante A321 LR zu übernehmen? Das wäre doch ein ideales Flugzeug für zusätzliche Langstreckenflüge ab Genf…
Das Flugzeug ist durchaus spannend. Es ist so spannend, dass wir es sehr genau anschauen. Bisher konnten wir bei Swiss aber kein Szenario finden, in dem sich ein Einsatz wirtschaftlich wirklich rechnen würde. Deshalb gibt es auch keine konkreten Pläne. Wenn sich das Umfeld ändern sollte, könnte die Rechnung natürlich anders aussehen.

In Genf hatten Sie lange große Probleme. Jetzt sind Sie in den schwarzen Zahlen. Ist das nachhaltig?
Ja. Ich bin sehr zufrieden. Und darum bauen wir das Angebot in Genf im Sommer 2019 auch aus. Und wenn es weiter so läuft, kommt da auch noch mehr. Wir werden uns dabei aber auf Kurz- und Mittelstrecken konzentrieren. Dass wir wieder in signifikanter Anzahl Langstreckenflugzeuge dort stationieren, so wie sich das viele wünschen, das wird nicht passieren.

Sie benutzen Genf oft auch als Testlabor – zuletzt etwa mit Tarifen ohne inbegriffene Verpflegung. Wir kommt das an?
Es kommt gut an, denn das Zusatzangebot ist auch wirklich sehr hochwertig.

Kommt es so gut an, dass Swiss das bald auch in Zürich anbietet?
Die Erfahrungen sind so positiv, dass der Lufthansa-Konzern sich anschaut, ob er das Konzept auch anderswo einführen kann. Da wird aber Zürich nicht als Nächstes an die Reihe kommen. Sicherlich wird es an den Drehkreuzen Anpassungen brauchen, weil Genf ja relativ klein ist. Die logistischen Anforderungen und die Mengen werden dort ganz anders sein. Aber es ist der Weg in die Zukunft, das ist klar.

Allgemein wird immer mehr im Konzern angeglichen, aktuell etwa die Lackierungen der Flugzeuge, um sie selbst und Bauteile einfacher zwischen den Töchtern austauschen zu können. Muss Swiss da auch noch etwas anpassen?
Nein, wir machen keine Experimente mit unserer Marke. In Frankfurt weiß man schon, welch hohes Gut sie ist.

Grundsätzlich macht eine zentrale Planung Sinn.

Passiert der Austausch von Jets oder Ersatzteilen schon?
Die Idee ist sicher richtig. Man muss aber auch realistisch sein. Die längerfristige Ausleihe eines Flugzeugs über Landesgrenzen hinweg ist noch immer sehr aufwändig. Es wird noch Jahre dauern, bis man das wirklich ohne großen Aufwand tun kann. Kurzfristig passiert es jedoch schon. So ist die Lufthansa vor Weihnachten beispielsweise mit einer Boeing 747-8 für unsere Schwester Edelweiss geflogen, da dort eine Maschine ein technisches Problem hatte.

Auch Eurowings ist eine Tochtergesellschaft der Lufthansa Gruppe. Da haben Sie kürzlich die Codeshare-Abkommen auf der Strecke Zürich – Hamburg gekündigt. Warum?
Es macht Sinn, die Zubringerflüge zu unseren Langstreckenflügen ab Zürich selbst durchzuführen. So bieten wir unseren Kunden ein einheitliches Produkterlebnis. Wenn es auf einer Strecke dagegen kaum Umsteigepassagiere gibt, dann macht ein Codeshare-Abkommen Sinn.

Es war also ein Problem, dass gut zahlende Fluggäste bei Swiss ein Premiumprodukt buchten und dann beim Zubringerflug mit Eurowings Lowcost bekamen?
Es gibt in der Tat Brüche zwischen den Angeboten. Wir sind davon weniger stark betroffen als andere Airlines im Lufthansa-Konzern, da Eurowings in Zürich nicht so stark präsent ist wie etwa in München oder Wien. Aber man muss trotz allem auch sehen: Eurowings wirkt auch wie ein Schutzwall für die Premiummarken. Wenn sie nicht präsent wäre, würden andere Billigairlines diese Strecken bedienen.

Kommen noch mehr Strecken, wo sie die Zusammenarbeit mit Eurowings kappen?
Nein.

Wie frei ist eigentlich Swiss allgemein noch in der Produktgestaltung?
Wir – und jede andere Airline des Konzerns – müssen sicherlich begründen, wenn wir etwas anders machen wollen als alle anderen. Ein Beispiel ist die durchgehende First Class. Für Swiss mit ihrem starken Heimmarkt ist sie wichtig. Dies konnten wir auch durchsetzen. Grundsätzlich macht eine zentrale Planung Sinn, weil man aus der eigenen Perspektive nicht immer das ganze Bild hat. Das zeigt sich beispielsweise bei der Streckenplanung. Alleine würden alle die Frequenzen nach New York ausbauen, weil Nordamerika sehr attraktiv ist. Aus Gruppen- und Kundensicht ist aber eine Abstimmung des Netzwerks und der Flugpläne sinnvoll. Da braucht es dann auch die zentrale Koordination.

Wird denn um neue Ziele gestritten?
(schmunzelt) Es wird geordnet gestritten. Dabei ist sicherlich entscheidend, wer das Projekt mit der höchsten Rendite vorweisen kann. Im zweiten Schritt wird dann das Gruppenbedürfnis betrachtet. Das läuft wirklich gut.

Aktuell ist Seoul unser Favorit.

Sie haben einmal angekündigt, dieses Jahr das erste neue Langstreckenziel seit 2013 bekanntzugeben. Schießen Sie los…
Wir werden voraussichtlich im Frühsommer 2019 eine Entscheidung fällen. Aktuell ist Seoul unser Favorit. Das ist aber der aktuelle Stand und kann sich noch ändern.

Zu einem ganz anderen Thema: In der Geschäftsleitung von Swiss sitzen neu drei Deutsche. Zudem sind Sie der dritte Chef, der von Lufthansa nach Zürich entsandt wird. Ist das nicht ein Motivationsproblem für viele junge Schweizer Talente, die sich jetzt denken: «Die Topjobs werden eh aus Frankfurt besetzt»?
Man muss vor allem auch sehen, dass unser ehemaliger Chief Commercial Officer, Markus Binkert, aus dem Swiss-Vorstand zu Lufthansa gewechselt hat. Das ist ein wichtiger Entwicklungsschritt. Die Entwicklungsmöglichkeiten für SWISS-Mitarbeitende sind durch die Zugehörigkeit zur Lufthansa Gruppe besser denn je. Zudem haben wir eine erweiterte Geschäftsleitung eingesetzt, in der zwei Schweizer sitzen.

Dagegen ist der Frauenanteil bei Swiss noch ziemlich gering. Warum ist das so?
Ich bin wirklich nicht zufrieden mit der aktuellen Situation. Swiss hat beim Frauenanteil im höheren Kader Nachholbedarf. Wir müssen sicher noch mehr tun, um Frauen in ihrer Karriere zu fördern. Zudem wäre es generell schön, auch in den Bereichen Cockpit und Technik mehr Frauen für die Berufe begeistern zu können. Man kann das aber leider nicht über Nacht ändern. Wir können es auch nicht alleine. Schon die Schulen müssen beginnen, Mädchen für technikaffine Berufe zu begeistern.

Thomas Klühr (56) wuchs in Nürnberg auf. Nach dem Abitur ging er zur Bundeswehr und studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität Erlangen. Er schloss als Diplom-Kaufmann ab. 1990 begann er bei Lufthansa zu arbeiten. Er machte im Controlling Karriere und übernahm 2007 die Leitung des Drehkreuzes München. 2011 stieg er in den Vorstand auf und seit dem 1. Februar 2016 ist er Chef der Tochter Swiss.



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