«Vorne steht weiterhin Condor»

strong>Mit der Zusammenlegung der Fluggesellschaften geht auch die Änderung des Logos einher. Haben Sie keine Angst, dass Condors Image als deutsche Traditionsairline verloren geht?
Im Gegenteil. Wir können das gesamte Potenzial einer globalen Marke ausschöpfen. Das Sunny Heart, das sonnige Herz, begleitet unsere Kunden auf ihrer gesamten Reise. Gerade in Großbritannien gab es, was den Markenauftritt angeht, keine einheitliche Linie. Für Condor gilt: Aus dem Globus wird ein Herz, aber vorne auf den Fliegern steht weiterhin Condor. Wir bearbeiten ja auch keinen neuen Markt und sprechen weiterhin dieselben Kundensegmente an.

Das heißt, Sie setzen den Fokus weiter auf Ferienfliegerei?
Unsere DNA ist Sonne und Strand. Wir haben uns im Vorfeld der Integration über unsere Identität viele Gedanken gemacht. Darüber, was wir sein wollen. Und das ist ein Strand-, Sommer- aber auch ein Ferienflieger.

Strand und Freizeit – Was ist da der Unterschied?
Der Mix. Wir fliegen etwa auch nach Las Vegas, was eine Linienstrecke ist, aber natürlich auch ein attraktives Ferienziel. Dann fliegen wir in den pazifischen Nordwesten, etwa Seattle. Auch dort gibt es viele Linien-Fluggäste. Gleichzeitig haben wir aber natürlich auch ganz klassische Charter-Destinationen wie zum Beispiel Punta Cana. Was für uns aber zum Beispiel gar nicht in Frage kommt, sind Destinationen, die etwa für die Lufthansa profitabel sind, aber gar nicht zu unserer Zielgruppe passen.

Zum Beispiel?
Lagos in Nigeria. Wegen des Ölhandels ist das eine Top-Destination für die Wirtschaft, aufgrund der Sicherheitslage aber kein Urlaubsziel.

Trotzdem versuchten Sie sich in noch verhältnismäßig unberührten Märkten wie Myanmar und Kambodscha. Mit Erfolg?
Die Ziele dort haben die Erwartungen leider nicht so erfüllt, dass wir das nun langfristig fliegen. Stattdessen können unsere Gäste in Zukunft über Bangkok mit unseren Partnern weiter dorthin fliegen. Auf den Strecken machen uns zum einen die Golf-Carrier das Leben schwer. Die Hotelkapazität hat am Ende nicht gereicht, um diese Ziele mit einer Nonstop-Verbindung aufzubauen. Hinzu kam, dass beispielsweise Kambodscha Marketing-Kampagnen nicht wie geplant durchgeführt hat.

Das zeigt, wie wichtig Gespräche mit allen Beteiligten – auch Regierung und Tourismusindustrie sind. Wie viele Managementkapazitäten nehmen solche Verhandlungen ein?
Die Verhandlungen sind sehr spezifisch für jedes Land. Die Flughäfen sind da nur ein Mitspieler. Wenn die uns einen Anreiz von fünf Euro pro geflogenem Passagier anbieten, bringt uns das im Zweifel nichts, wenn es im Land keine Hotelbetten gibt, die unsere Gäste füllen können. Also müssen wir auch mit den Behörden reden, mit den Hoteliers, aber auch mit den Reiseanbietern dort. Daraus ergibt sich manchmal eine Art Public Private Partnership, die Hoteliers bieten attraktive Raten, das Verkehrsministerium verschafft Landerechte, die Tourismusbehörden schaffen das Marketing. Das stellt eben schon einen Aufwand dar. Daher sind ein bis zwei neue Destinationen pro Saison das Maximum.

Gibt es ein Land, mit dem das besonders gut klappte?
Puerto Rico war eine extrem erfolgreiche Zusammenarbeit. Im Grunde kannte man in Europa von der Karibik Kuba, die Dominikanische Republik und Jamaica. Puerto Rico war kaum auf dem Radar. Doch in den USA ist es so etwas wie das Mallorca der Amerikaner. Die Hotelinfrastruktur ist daher schon gut ausgebaut. Außerdem können wir auch von den Reisenden aus Puerto Rico profitieren. Europa ist für sie eine beliebte Honeymoon-Destination. Bevor wir im Sommer 2012 kamen, mussten sie oft über New York fliegen, nun geht es mit Condor auch nonstop.

Wie greifen bei diesen Entwicklungen nun Synergien durch die Zusammenlegung?
Wie können uns nun gemeinsam überlegen: Welche Destinationen passen für welches Land? Das Portfolio von Thomas Cook aus England etwa können wir entsprechend ausbauen.

In welche Richtung?
Die Engländer reisen momentan ziemlich konzentriert in wenige Ziele: Barbados, Orlando, Las Vegas und Cancun sind sehr beliebt. Die werden dann immer fast zu 100 Prozent von Reiseanbietern belegt, die Pakete verkaufen. Bei Condor in Deutschland hat sich das anders entwickelt, da sind ein paar solcher Fluggäste drauf, aber auch Liniengäste. Das Konzept in England wollen wir in diese Richtung anpassen.

Und was kann umgekehrt Condor von der britischen Schwester lernen?
Zum Beispiel das ganze Thema Zusatzerlöse. In Großbritannien funktioniert der Verkauf von zusätzlichen Angeboten – also Fensterplätze, besseres Essen oder andere zusätzliche Leistungen – während des Buchungsprozesses viel besser. Mehr Bilder und ein schrittweises Vorgehen – da kann man sich etwas abschauen.

Und wo klappt es nicht so gut?
Es ist sicher immer herausfordernd, wenn man Airlines integriert, die in den eigenen Märkten fest verankert sind. Ein Beispiel: Für Engländer ist es ganz normal, auch weit ohne Freigepäck zu reisen. Wenn man aber nun in Deutschland dafür Gebühren verlangen würde, würde das in der heutigen Situation nicht funktionieren.

Wie sieht es mit der Integration bei der Flotte aus? Thomas Cook nutzt auf der Langstrecke den Airbus A330, Condor fliegt mit Boeing.
Eine Entscheidung über einen einheitlichen Flugzeugtyp braucht eine sehr gute Vorbereitung. Zunächst werden wir auf der Kurz- und Mittelstrecke vereinheitlichen und uns auf Flugzeuge des Typs A321 konzentrieren. Mehr als ein Viertel der Gesamtflotte der Thomas Cook Group Airlines tauschen wir in den nächsten zwei, drei Jahren mit fabrikneuen Airbus A321 aus. Bei der Langstrecke laufen unsere Leasingvereinbarungen noch einige Jahre. Deshalb wird die Condor Langstreckenflotte derzeit mit einer komplett neuen und modernen Kabine ausgestattet. Natürlich wäre es schlussendlich besser, wenn die Kollegen im Cockpit auch die Flieger der anderen Airline steuern könnten.

Und was überlegt man sich da konkret?
Am Markt sind natürlich ganz andere Maschinen da als früher. Wir haben mit der Boeing 767 ein ideales Flugzeug, das mit einer Kapazität von 265 Fluggästen auf unsere Bedürfnisse zugeschnitten ist. Wir verspüren derzeit keinen Entscheidungsdruck, zudem die neue Generation von Flugzeugen ihre Kinderkrankheiten, wie die Zuverlässigkeit der Batterien bei der Boeing 787, zunächst überwinden müssen.

Kommt also der Dreamliner noch in Frage?
Wir schauen uns alle dann auf dem Markt verfügbaren und geeigneten Flugzeugtypen an. Wir sprechen dabei mit Boeing und Airbus. Wir haben keine Präferenz, denn allein der Wechsel zu den neuen A321 ist keinesfalls ein Vorentscheid für ein zukünftiges Langstreckenmuster. Das ist eine der wichtigsten Entscheidungen, die wir für die Zukunft treffen müssen.

Jens Boyd ist Langstreckenchef der britischen Thomas Cook Airlines Group, zu der auch Condor gehört.