Ab Dezember 2026 werden Asiana und Korean Air ein einziges Unternehmen bilden. Wie viel Integrationsarbeit steht noch an?
Woo Kee-hong: Korean Air und Asiana Airlines machen stetige Fortschritte in Richtung des offiziellen Starts der Integrated Korean Air im Dezember 2026. Der Integrationsprozess geht derzeit von einer physischen Zusammenführung in eine tiefgreifende chemische Fusion über. Ein wichtiger Meilenstein wurde erreicht, als Asiana Airlines nach 25 Jahren am Terminal 1 zum Terminal 2 des Incheon International Airport – dem Hauptdrehkreuz von Korean Air – umzog. Außerdem konnten wir Büroflächen für zentrale Bereiche wie das Operations Customer Center und das Aviation Health and Medical Center erfolgreich zusammenlegen. Aktuell konzentrieren wir uns auf drei Kernprioritäten.
Erstens: die Standardisierung von Dienstleistungen, Vorschriften und IT-Systemen. Wir arbeiten daran, umfangreiche Datenbestände und Prozesse aus Bereichen wie Reservierung, Ticketing, Wartung und Flugbetrieb zu vereinheitlichen. Zweitens: die organisatorische und kulturelle Integration. Durch den Ausbau unserer Co-Location-Strategie und gemeinsame Programme fördern wir gegenseitiges Verständnis und eine gemeinsame Identität. Drittens: die enge Zusammenarbeit mit den zuständigen Behörden, um zentrale Genehmigungen wie die Integration der Vielfliegerprogramme und die Luftverkehrsbetreiberzeugnisse fristgerecht zu sichern.
Was hat Korean Air bei der Integration von Asiana gelernt?
Die wichtigste Erkenntnis ist, dass die Entwicklung zu einer Mega-Fluggesellschaft keine strategische Option, sondern eine Überlebensnotwendigkeit ist. Angesichts eines sich schnell verändernden globalen Umfelds haben wir bestätigt, dass die Bündelung unserer Fähigkeiten zur Erreichung von Skaleneffekten und operativer Effizienz der einzige Weg ist, die Grenzen eines eingeschränkten Heimatmarktes zu überwinden und auf Augenhöhe mit weltweit führenden Airlines zu konkurrieren. Grundlage dieser globalen Wettbewerbsfähigkeit ist der absolute Stellenwert der Sicherheit. Trotz unterschiedlicher Entwicklungspfade teilen Korean Air und Asiana dieselbe Sicherheitsphilosophie. Das ermöglicht eine stabile kulturelle Integration und erhält das Vertrauen der Kunden. Letztlich stärkt dies die koreanische Luftfahrt insgesamt und wird zu unserem wichtigsten Vorteil bei der globalen Vernetzung.
«Letztlich geht es darum, die Vision zu verwirklichen, ‹die beliebteste Airline der Welt› zu werden.»
Der fusionierte Konzern wird zu den zehn größten Airline-Gruppen weltweit gehören. Welche konkreten Vorteile bringt diese Größe?
Der Eintritt in die globale Top Ten bedeutet weit mehr als nur eine größere Flotte oder physische Expansion. Es geht darum, die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, um mit den führenden Airlines der Welt auf Augenhöhe zu stehen. Durch die Zusammenführung unserer Netzwerke entsteht ein positiver Kreislauf der Konnektivität, der den Flughafen Seoul-Incheon zu einem globalen Knotenpunkt macht und Passagieren mehr Ziele sowie nahtlose Reisemöglichkeiten bietet. Zudem ermöglicht diese Größe eine operative Effizienz, die notwendig ist, um widerstandsfähig auf die volatilen Bedingungen der globalen Luftfahrt zu reagieren. Letztlich geht es bei dieser Integration nicht nur um Größe, sondern um den Anspruch, als nationale Fluggesellschaft Koreas selbstbewusst global zu konkurrieren und die Vision zu verwirklichen, «die beliebteste Airline der Welt» zu werden.
Größe birgt auch Risiken – kulturelle Spannungen, unvollständige Integration, nicht realisierte Synergien. Wie verhindern Sie diese Fallstricke?
Wir sind uns bewusst, dass der wahre Erfolg dieser Integration in der erfolgreichen Verschmelzung zweier unterschiedlicher Unternehmenskulturen liegt. Deshalb setzen wir auf offene Kommunikation und fördern aktiv den kulturellen Austausch. Über die reine Zusammenlegung von Arbeitsplätzen hinaus organisieren wir gemeinsame interne Veranstaltungen, hören kontinuierlich auf die Stimmen unserer Mitarbeitenden und stärken die wechselseitige Kommunikation durch Townhall-Meetings und unternehmensweite Umfragen. Organisatorische Integration ist ein langfristiger Prozess.
Die Fusion wird Ihre Flotte deutlich vergrößern. Setzen Sie eher auf neue Ziele oder höhere Frequenzen auf bestehenden Strecken?
Anstatt entweder neue Strecken oder höhere Frequenzen zu priorisieren, verfolgen wir einen ausgewogenen Ansatz je nach Strategie der jeweiligen Route. Auf den Amerika-Strecken liegt der Fokus zunächst auf der Optimierung der Flugpläne, etwa durch Anpassung überlappender Abflugzeiten bei wichtigen Zielen wie Los Angeles und New York. Zudem wollen wir die Synergien des Joint Ventures mit Delta Air Lines maximieren. Parallel planen wir, neue Städte nach der Integration in das Netzwerk aufzunehmen. In Europa liegt der Schwerpunkt auf dem Aufbau täglicher Verbindungen unter Nutzung der kombinierten Verkehrsrechte beider Airlines. Darüber hinaus prüfen wir neue Verbindungen nach Europa, basierend auf unseren Erfahrungen mit Charterflügen zu schlecht angebundenen Zielen. Gleichzeitig werden wir auf wichtigen Zubringerstrecken in Südostasien und Japan größere Flugzeuge einsetzen und die Frequenzen erhöhen. Dies stärkt unsere Position als globaler Netzwerkanbieter zwischen dem Westen und Asien.
Boeing 787-9 von Korean Air: Die Fluglinie stößt mit Asiana in die globalen Top Ten vor. aeroTELEGRAPH
Beide Airlines sind stark in Asien, Nordamerika und Europa, aber kaum in Afrika, im Nahen Osten, in Indien oder Lateinamerika vertreten und nur begrenzt in Ozeanien. Warum – und wird sich das ändern?
Wir haben uns auf Asien, Nordamerika und Europa konzentriert, da dort die Nachfrage nach Reisen von und nach Korea am größten ist und starke Netzwerkeffekte bestehen. Mit der Weiterentwicklung zu einer global führenden Airline wollen wir jedoch neue Wachstumsfelder erschließen und prüfen aktiv Strecken mit hohem Potenzial. So hat Korean Air 2024 erfolgreich die Verbindung nach Lissabon aufgenommen. Asiana Airlines hat zudem im vergangenen Jahr Prag gestartet und baut das Angebot mit neuen Verbindungen nach Mailand und Budapest weiter aus. Künftig wollen wir systematisch neue Ziele identifizieren und entwickeln. Zudem planen wir, unsere Kapazitäten nach Indien schrittweise auszubauen, etwa durch häufigere Flüge nach Delhi ab 2026. Für Afrika und den Nahen Osten gibt es derzeit – abgesehen von Dubai – keine konkreten Pläne für Direktflüge. Nach der Integration wollen wir jedoch auch dort neue Marktchancen prüfen.
Nach der Fusion wird Ihre Flotte rund 250 Flugzeuge umfassen. Welche Größe streben Sie für 2037 an?
Die Flotte nach der Fusion wird bei etwa 230 Flugzeugen liegen und bis 2037 auf rund 270 anwachsen, einschließlich Passagier- und Frachtflugzeugen. Zur Sicherung unserer globalen Wettbewerbsfähigkeit werden wir ältere Flugzeuge ausmustern und durch moderne Modelle ersetzen, um Kapazität und Servicequalität kontinuierlich zu steigern.
Sie haben kürzlich entschieden, Ihre Boeing 747-8 und Airbus A380 länger als geplant zu betreiben. Wie lange noch?
Diese Flugzeuge werden derzeit auf unseren wichtigsten Strecken eingesetzt und bedienen einen großen Teil unserer Kundinnen und Kunden. Den optimalen Zeitpunkt für ihre Ausflottung werden wir anhand der Nachfrageentwicklung sowie der Auslieferungen neuer Flugzeuge wie Boeing 777-9 und Airbus A350-1000 festlegen.
«Wir setzen weiterhin auf eine ausgewogene Flottenstruktur beider Hersteller.»
Sie werden weiterhin Airbus- und Boeing-Flugzeuge betreiben. Warum keine Konzentration auf einen Hersteller?
Flugzeuge von Airbus und Boeing haben jeweils spezifische Eigenschaften und Vorteile. Um flexibel auf mögliche Risiken oder Probleme bei einem Hersteller reagieren zu können, setzen wir weiterhin auf eine ausgewogene Flottenstruktur beider Hersteller.
Im Zuge der Fusion mussten Sie das Frachtgeschäft von Asiana verkaufen. Wie schwer wiegt dieser Verlust – und wollen Sie die Kapazität wieder aufbauen?
Der Verkauf des Frachtgeschäfts war eine strategische Notwendigkeit, um regulatorische Genehmigungen zu erhalten und die Fusion voranzubringen. Zwar bedeutet dies eine Neuausrichtung unserer Aktivitäten, doch wir bleiben entschlossen, unsere Frachtkapazitäten durch moderne, effiziente Frachter sowie durch das erweiterte Passagiernetz zu optimieren. Mit Fokus auf wachstumsstarke Segmente und Effizienz wollen wir uns als wettbewerbsfähiger und nachhaltiger Akteur im globalen Logistikmarkt positionieren.
Sie haben den A350-Frachter von Airbus bestellt. Warum?
Der Airbus A350 F ist zwar neu in unserer Frachterflotte, doch die A350-Familie hat ihre Effizienz und Zuverlässigkeit bereits im Passagierbetrieb bewiesen. Mit leichtem Rumpf und effizienten Triebwerken wird der A350 F den Treibstoffverbrauch und die Emissionen deutlich senken. Zudem ermöglicht die Kombination mit unseren A350-900- und A350-1000-Passagierflugzeugen eine wirtschaftlich effiziente Flottenstruktur. Diese Modernisierung unterstützt unsere Klimaziele und stärkt gleichzeitig die operative Effizienz sowie die Verzahnung von Fracht- und Passagiergeschäft.
Auch wenn derzeit der Iran-Krieg ihnen das Geschäfts gerade schwer macht: Golfairlines sind starke Wettbewerber zwischen Asien und Europa, vor allem durch Umsteigeverkehr. Wird Korean Air hier aktiver werden?
Nach der Fusion wollen wir unser kombiniertes Netzwerk und die Infrastruktur des Flughafens Seoul-Incheon nutzen, um unsere Rolle im globalen Transfermarkt deutlich auszubauen. Die zusammengelegten Netze werden die Frequenzen nach China, Japan und Südostasien stark erhöhen und ein dichtes Zubringernetz schaffen, das auch kleinere Städte effizient anbindet. Dieses System wird mit Langstrecken nach Amerika und Europa verzahnt und ein optimiertes globales Drehkreuzmodell bilden. Ein geografischer Vorteil gegenüber Golfairlines ohne Umwege stärkt unsere Wettbewerbsposition. Gleichzeitig nutzen wir Terminal 2 in Incheon als dediziertes Drehkreuz mit kurzen Umsteigezeiten, hoher Pünktlichkeit und gebündelten Premium-Angeboten. Auch die Flotte wird modernisiert: Auf Langstrecken kommen etwa Boeing 777-9, Airbus A350-1000 und Boeing 787-10 zum Einsatz, regional effizientere Modelle wie Airbus A321 Neo und Boeing 737 Max 8 und Max 10.
Flughafen Seoul-Incheon: Soll zum Mega-Drehkreuz zwischen dem Westen und Asien werden. aeroTELEGRAPH
Wie hoch ist derzeit Ihr Anteil an Umsteigepassagieren?
Im Jahr 2025 machten Umsteigepassagiere rund 20 Prozent aus. Ein großer Teil entfällt auf Verbindungen zwischen Amerika und Südostasien. Mit dem Umzug von Asiana Airlines ins Terminal 2 im Januar 2026 wurde die physische Integration abgeschlossen. Dies hat den Komfort verbessert und die Vernetzung beider Airlines gestärkt. Mit zunehmender Integration erwarten wir einen weiteren Anstieg des Umsteigeanteils.
Auf Europa-Flügen haben Sie einen Nachteil gegenüber chinesischen Airlines, da Sie den russischen Luftraum nicht nutzen können. Wie stark wirkt sich das aus?
Durch die Sperrung des russischen Luftraums verlängern sich Umläufe um etwa drei bis vier Stunden. Das erschwert die optimale Vernetzung zwischen Europa und anderen Regionen wie Japan oder Südostasien. Zudem beeinträchtigt der eingeschränkte Zugang zu Polarstrecken die Effizienz, insbesondere auf Routen an die Ostküste der USA, wo starke Westwinde im Winter die Flugzeiten zusätzlich verlängern und Kosten erhöhen.
Welche Bedeutung hat die Skyteam-Allianz für Korean Air? Gibt es auch Nachteile?
Skyteam ist ein zentraler Bestandteil unserer Strategie und weit mehr als eine Partnerschaft. Die Allianz ermöglicht uns globale Marktpräsenz, Netzwerkexpansion und die enge Kooperation mit Delta Air Lines. Der Flughafen Seoul-Incheon ist bereits ein wichtiges Drehkreuz der Allianz in Asien. Mit der integrierten Korean Air wollen wir dieses Netzwerk weiter ausbauen und Synergien maximieren, um Kundinnen und Kunden ein nahtloses Reiseerlebnis zu bieten.
Woo Kee-hong (64) ist heute Vize-Vorstandsvorsitzender von Korean Air. In dieser Funktion treibt er insbesondere die Fusion mit Asiana Airlines voran. Er studierte Betriebswirtschaft an der Seoul National University. Ergänzend schloss er MBA-Programme am Korea Advanced Institute of Science and Technology sowie an der University of Southern California ab. Nach seinem Einstieg bei Korean Air übernahm Woo Kee-hong verschiedene Führungspositionen, darunter als Leiter der Passagier-Niederlassung in New York, Chef der Region Amerika sowie Leiter der Passagiersparte. Später führte er die Unternehmensstrategie.
Hinter aeroTELEGRAPH steckt mehr als eine Website: ein Team erfahrener Journalistinnen und Journalisten, das fliegt, recherchiert und einordnet – Tag für Tag. Mit Ihrer Unterstützung bleiben wir unabhängig und Sie lesen werbefrei. Jetzt hier klicken und abonnieren
