Herr Gauss, Anfang Juni hat der Iran erneut ballistische Raketen auf Ziele in Bahrain abgefeuert. Welche Auswirkungen hatte das auf Gulf Air?
Martin Gauss*: Das war vom 2. auf den 3. Juni gegen ein Uhr nachts, aber es war schnell wieder vorbei. Die Raketen wurden abgefangen. Die Entwarnung kam zügig. Was sich seitdem grundlegend verändert hat, ist der Umgang der Region damit. Am Anfang war der Luftraum hier 40 Tage lang komplett gesperrt, es ging gar nichts. Heute funktioniert das völlig anders. Es wird nicht mehr pauschal alles dichtgemacht, sondern einzelne Lufträume werden gezielt auf und zu gesteuert, das ist eine militärische Entscheidung. Die nationale Luftfhartbehörde setzt das dann formell um, definiert Korridore, und sobald die Freigabe kommt, kann wieder geflogen werden. Die Region hat Standards entwickelt, das ist inzwischen fast eine Routineoperation. Und das sieht man auch an den Zahlen. Gulf Air ist seit dem 1. Juni wieder bei 100 Prozent.
Wie schwer hat der Iran-Krieg Ihre Airline getroffen?
Sie haben darauf reagiert, indem sie den Betrieb kurzerhand nach Saudi-Arabien verlagert haben. Wie haben Sie das organisiert?
Mit der Sperrung des Luftraums war uns klar, dass wir handeln müssen. Wir haben dann alle flugbereiten Flugzeuge nach Saudi-Arabien geflogen. Das hat damals für Aufsehen gesorgt, weil sie alle nacheinander rausgeflogen sind. Wir wussten nicht, wie lange das dauern würde. Dammam liegt günstig, quasi direkt auf der anderen Seite von Bahrain, verbunden durch den King Fahd Causeway, eine Brücke mit Grenzübergang direkt ins saudi-arabische Festland. Die Fahrt dauert 30 bis 40 Minuten.
Wir haben die Passagierlogistik schrittweise aufgebaut. Am Anfang lief der Check-in in der Lobby eines Hotels in der Hauptstadt von Bahrain, Manama, ab, inklusive eigenem Leitsystem und Lounge. Als absehbar wurde, dass dies länger so weitergehen würde, haben wir ein Konferenzzentrum zu einem richtigen Terminal umgebaut, ebenfalls mit Lounge, Abholbereich und allem, was dazugehört, und haben den Betrieb von dort ausgeweitet. Economy-Passagiere wurden per Bus über den Causeway befördert. Business-Class-Passagiere hatten ihren eigenen Shuttle.
Nicht vergessen darf man das enorme Frachtaufkommen, das wir abgewickelt haben. Bahrain auch auf dem Seeweg abgeschnitten. Wir haben zeitweise mit der 787 reine Frachtshuttles geflogen und die Ware per Truck über den Causeway gebracht.
«Die Vorausbuchungen sind wieder auf dem Niveau wie vor dem Krieg.»
Wie viel vom regulären Streckennetz haben Sie ab Dammam durchgeführt?
Normalerweise fliegen wir 54 Destinationen an, die über Bahrain als Drehkreuz bedient werden. In Dammam hatten wir 13 permanente Destinationen, also etwa ein Viertel des normalen Netzes. Aber es war eine vollwertige Airline-Operation. Wir hatten mehrere zehntausend Passagiere in diesen Wochen. Langstrecke nach Bangkok, nach Dhaka, täglich nach London, Frankfurt, Paris.
Der Konflikt hat gezeigt, wie verwundbar die Golfregion als Hub sein kann. Spüren Sie, dass Passagiere die Golf-Hubs meiden?
Das sehen wir nicht. Die Vorausbuchungen sind wieder auf dem Niveau wie vor dem Krieg, und der Geschäftsverkehr zwischen Dubai und Bahrain läuft wieder normal. Was man sagen muss, Dubai ist noch nicht ganz das, was es vorher war. Aber die Zahlen insgesamt sind bemerkenswert. Wenn man die Kurven anschaut, würde man meinen, da wäre nichts gewesen. Der Ladefaktor liegt bei 81 Prozent, vor dem Krieg waren wir bei 85. Wir sind also fast wieder dort, wo wir waren. Allerdings ist es noch zu früh für ein abschließendes Urteil, weil wir gerade mitten in der Hadsch-Saison sind, die jedes Jahr einen starken saisonalen Einfluss hat. Das kann die Zahlen positiv verzerren. In vier Wochen wissen wir mehr.
Lassen wir die schrecklichen Ereignisse der letzten Wochen hinter uns und schauen etwas zurück: Vergangenes Jahr lebten und arbeiteten Sie noch im kühlen Klima von Lettland als Chef von Air Baltic, nun im heißen Klima von Bahrain als Chef von Gulf Air. Wie groß war der Wechsel für Sie?
Der größte Unterschied ist die Gastfreundschaft. Wenn man hier ankommt, fühlt man sich sofort als Teil einer Gemeinschaft. In den ersten Monaten hatte ich nie das Gefühl, allein zu sein. Das ist einzigartig. Ich glaube, ich war noch nirgendwo, wo dieses Gefühl so stark war. Das ist sehr positiv. Und natürlich: Ich bin im November angekommen und hatte seitdem Temperaturen von etwa 20 bis 25 Grad. Man verbringt viel Zeit draußen – das ist sehr angenehm. Wenn Sie mich im August nochmals fragen werden, denke ich vielleicht anders darüber. (lacht) Das Königreich selbst hat aber auch sehr viel zu bieten. Für jemanden, der noch nie hier war, gibt es viel zu tun.
Warum haben Sie die Aufgabe angenommen?
Als ich erstmals angesprochen wurde, war ich noch bei Air Baltic. Für mich kam ein Wechsel damals nicht infrage, weil ich dort den Börsengang umsetzen wollte. Dann entschied die Regierung, diesen Weg ohne mich weiterzugehen. Ich überlegte, was ich als Nächstes tun würde, und wurde erneut kontaktiert. Zunächst sagte ich wieder ab. Was meine Meinung geändert hat, waren der Anteilseigner, der Staatsfonds Mumtalakat und der Vorstandsvorsitzende. Die Gespräche mit den Verantwortlichen führten dazu, dass ich hierher kam.
Was hat Sie überrascht, als Sie ihre Stelle angetreten haben?
Ich hatte mehrere Gespräche mit Menschen, die mich wirklich überrascht haben – durch ihr Wissen und ihre realistische Einschätzung des Wettbewerbsumfeldes. Viele Bahrainerinnen und Bahrainer haben lange im Ausland gearbeitet und sind zurückgekehrt. Sie haben ein sehr gutes Verständnis davon, was falsch läuft und was realistisch getan werden kann, wenn man sich das Wettbewerbsumfeld um uns herum anschaut. Meine Ideen, wie ich die Transformation einer Airline wie Gulf Air anpacken würde, und ihre Ideen, das passt gut zusammen.
«Wir haben eine klare Idee, eine junge Flotte und einen hervorragenden neuen Flughafen.»
Gulf Air hat in den letzten Jahrzehnten sehr viele Chefs gehabt und ebenso viele Strategien. Dennoch flog die Fluggesellschaft lange Zeit massive Verluste ein. Was lief denn nicht gut?
Genau das fragte ich mich auch, als ich gefragt wurde. Soll ich zu einer Fluggesellschaft, die den Chef faktisch rund alle zwei wechselte? Ein Problem war lange das Fehlen einer klaren Ausrichtung, während Wettbewerber wie Emirates oder Qatar Airways eine klare Strategie hatten. Doch das hat sich geändert. Wir haben eine klare Idee, eine junge Flotte und einen hervorragenden neuen Flughafen. Während andere Flughäfen durch ihre Größe langsamer geworden sind, haben wir sehr schnelle Abläufe. Der Flughafen Bahrain bietet sehr kurze Umsteigezeiten von rund 40 Minuten. Die maximale Zeit von Gate zu Gate beträgt 20 Minuten, inklusive Sicherheitskontrolle. Und die Lage ist ohnehin gut, weil wir – wie die anderen – heute im Zentrum der globalen Luftfahrt liegen. Die Voraussetzungen für Erfolg sind da.
Gulf Air hat sich zuletzt als Boutique-Airline positioniert, die sich auf die profitabelsten Routen konzentrierte. Halten Sie daran fest oder was ist Ihr Plan mit der Fluggesellschaft?
Ich mag den Begriff Boutique-Airline nicht, weil er überhaupt nicht zu uns passt. Wir sind keine Boutique-Airline mit sechseinhalb Millionen Passagieren. Ich habe sechs Wochen nach meiner Ankunft eine Basisstrategie im Board und im Leadership-Team vorgestellt. Die Details werden seitdem zusammen mit einer internationalen Consulting-Firma ausgearbeitet. In den kommenden vier Wochen erwarten wir den finalen Bericht. Dann werden wir die Pläne der Öffentlichkeit vorstellen.
Können Sie denn heute schon etwas verraten?
Was ich sagen kann: Der Fokus liegt darauf, ein Premium-Konnektivitätsanbieter für die Golfregion zu sein und ein Premium-Anbieter für die Konnektivität zum Königreich Bahrain. Und ich denke, der zweite Punkt ist wichtiger, weil das Königreich Bahrain nicht genug direkte Konnektivität hat. Wir haben nur rund 50 Destinationen. Diese Zahl wird steigen. Wir werden aber kein Mega-Carrier wie Emirates oder Qatar Airways. Schrumpfen wollen wir allerdings auch nicht.
Gulf Air hatte vor 30 Jahren einen legendären Namen. Ein Teil der Strategie ist, auf diesen Namen aufzubauen und das, wofür er stand, wieder zum Leben zu erwecken. Das Erlebnis Gulf Air, nicht nur im Premium-Bereich, sondern auch in der Economy, soll wieder dahin gebracht werden, wo es einmal war. Wir setzen auf Geschwindigkeit, Präzision und Qualität auf höchstem Niveau. Wer mit Gulf Air fliegt, soll das spüren.
Airbus A320 von Gulf Air. Gulf Air
Premium, ja, aber nicht nur. Wir werden keine First Class einführen, aber die Business Class wird größer und wir führen eine Premium Economy ein. Das ist etwas, was definitiv kommen muss, weil es heute in der Branche ganz einfach Standard ist. Und mit der zusätzlichen Klasse können wir zusätzliche Erlöse generieren. Was mich aber genauso beschäftigt, die Verbesserung der Economy. Der größte Teil unserer Passagiere fliegt Economy, und es bringt nichts, sich nur um den vorderen Teil der Kabine zu kümmern, wenn die Masse hinten sitzt. Digitalisierung, Service, Erlebnis, da hängen wir noch hinterher, und da gibt es viel zu tun. Die Details werden sich in den nächsten Monaten klarer abzeichnen.
Hat der Iran-Konflikt die neue Strategie verzögert?
Nein, im Gegenteil. Wir haben die Zeit genutzt und einige Dinge sogar schneller vorantreiben können. Wenn man plötzlich nicht mehr von hier fliegt, sieht man sehr klar, welche Prozesse zu komplex sind und wo man vereinfachen kann. Ich bin jetzt seit sieben Monaten hier, und ich bin zufrieden mit dem, was wir erreicht haben.
Sie haben gesagt, die Boeing 787-9 sei ein perfektes Flugzeug für Gulf Air. Können Sie sich dennoch vorstellen, für manche Strecken auch auf die größere 787-10 zu setzen?
Ja, die Boeing 787-10 ist für uns potenziell interessant, weil sie mehr Möglichkeiten eröffnet. Aber wir sind mit der 787-9 sehr glücklich, während die 787-8 für uns dagegen nicht interessant ist. Wenn man auf einem weißen Blatt Papier starten würde, würde man sich wohl auch den Airbus A350 anschauen. Aber wenn man schon eine Dreamliner-Flotte hat, bleibt man dabei. Die 787-10 ist daher etwas, was wir uns in Zukunft anschauen. Darüber hinaus ist auch die 777 für uns interessant.
Etihad Airways ist sehr glücklich mit dem Airbus A321 LR. Sie nutzt ihn für zusätzliche Frequenzen oder Ziele mit kleinerer Nachfrage. Ist das auch für Gulf Air interessiert?
Ja, wir sind definitiv am Airbus A321 LR interessiert. Er bietet einer Fluglinie die Chance, mehr Strecken anzubieten.
Ja. Und schauen Sie sich nur den LR oder auch den Airbus A321 XLR an?
Wir sehen uns beides an. Es sieht aber so aus, als ob wir mit dem LR alles machen können, was wir machen wollen. Aber das Netzwerk-Team schaut sich das im Rahmen der Strategie noch genauer an, die noch erarbeitet wird.
Braucht Gulf Air unterhalb des Airbus A320 Neo auch kleinere Flugzeuge, so wie Royal Jordanian die Embraer E2 für regionale Zubringer nutzt?
Wir sind sehr glücklich mit Airbus A320 Neo und A321 Neo. Aber wenn wir die Konnektivität zum Königreich erhöhen wollen, brauchen wir vielleicht Flugzeuge, die niedrigere Kosten pro Flug bieten. Und da gibt es heute nur zwei Modelle: die Embraer 195-E2 oder den Airbus A220. Wir analysieren das. Wenn unsere neue Strategie fertig ist, könnten diese Planspiele aber auch wieder verworfen werden. Die kleinen Flugzeuge blieben aber immer nur eine Ergänzung. Wir wollen vor allem auch die Flotte der A320 Neo und A321 Neo weiter wachsen lassen. Grundsätzlich brauchen wir nach oben und nach unten zusätzliche Flugzeuge, denn nur dann können wir neue Routen anbieten.
Sie haben mit New York vergangenen Oktober die erste Transatlantikroute aufgenommen. Wie zufrieden sind Sie mit den ersten Monaten?
Sehr zufrieden. Wir haben nicht viel Werbung für die neue Strecke gemacht, aber in der Weihnachtszeit – die auch hier eine starke Zeit ist – hatten wir Auslastungen über 90 Prozent auf einer neuen Strecke. Es ist für uns sehr wichtig, diese direkte Konnektivität in die USA zu haben. Wir haben mit der Boeing 787-9 auch das richtige Flugzeug dafür. Ob nach New York oder anderswo hin – bisher musste man immer entweder über Doha, Dubai oder Abu Dhabi fliegen. Das soll sich ändern.
Haben Sie also weitere Ziele in Nordamerika im Visier?
Wir haben eine Liste mit vielen Zielen und da stehen auch nordamerikanische Ziele darauf. Noch ist aber nicht der Zeitpunkt, über neue Langstrecken zu sprechen. Eines ist aber klar: Wir werden in Kürze eine neue Strategie präsentieren. Und man davon ausgehen, dass mehr passieren wird als das, was heute angekündigt ist.
Boeing 787 von Gulf Air: Die Airline betreibt aktuell zehn Dreamliner. Gulf Air
Wo gibt es denn im Netz noch weiße Flecken?
Wir schauen auf das Königreich Bahrain schauen. Uns geht es nicht so sehr darum, Leute von London nach Manila zu bringen, was heute der Fokus ist. Der Fokus bei Gulf Air lag zu lange zu sehr darauf, zu kopieren, was die Nachbarn mit ihren großen Airlines machen. Wir werden uns wieder darauf fokussieren, was für das Königreich Bahrain Sinn macht – und dann weiter zu verbinden, natürlich nach Asien, Indien, Afrika, überall. Und das wird dann die Frequenzen erhöhen. Heute ist die Konnektivität von Doha, Dubai und Abu Dhabi aus besser als die Konnektivität von Bahrain aus. Das muss sich ändern, weil Bahrain ein unabhängiges Land mit eigenen Bedürfnissen ist.
Gulf Air steuert in Deutschland, der Schweiz und Österreich Frankfurt, Genf und München an. Gibt es da Ausbaupläne?
Genf war schon immer ein saisonales Ziel. Eines ist aber klar: Gulf Air braucht auch Flüge nach Zürich. Das ist aus wirtschaftlicher Sicht sehr sinnvoll, da Bahrain und Zürich wichtige Finanzzentren sind.
Die Konkurrenz in der Region ist sehr stark: Es gibt Emirates und Qatar Airways, Etihad wächst wieder, und jetzt steht auch Riyadh Air kurz vor dem Start. Gibt es da überhaupt noch Platz für Gulf Air?
Ich bin 2011 nach Lettland zu Air Baltic gegangen. Ich habe dort die Konnektivität über drei Länder hinweg aufgebaut – in einer Region, die global weniger Wachstumspotenzial hat als diese hier. Jetzt sitze ich in einer Region mit dem weltweit größten erwarteten Wachstum. Ich sitze in der Hauptstadt eines Landes mit nur einem Flughafen. Es gibt also ein großes Potenzial. Aber wir müssen auch viel tun. Wenn Sie in München oder Zürich auf der Straße Menschen fragen: Gulf Air, Bahrain – wo ist das?, dann wissen es die meisten nicht. Das ist eine der großen Aufgaben. Das wird sich ändern, indem wir darüber sprechen und vor allem direkte Verbindungen anbieten.
Wenn ich ehrlich bin: Über Bahrain weiß ich selbst sehr wenig. Dubai hat sich als Reiseziel global positioniert, Abu Dhabi ebenfalls. Wie wollen Sie die Unbekanntheit Bahrains ändern?
Indem wir darüber sprechen. Wir haben Hotels auf internationalem Niveau, große Einkaufszentren wie in Dubai, Sandstrände, Wassersportmöglichkeiten – Bahrain ist schließlich eine Insel. Und dazu kommt die Kultur: ein Hafen mit Eine 7000 Jahren alte Geschichte, archäologische Stätten, der historische Perlenhandel. Wir werden alle verfügbaren Kanäle nutzen, um das Königreich zu bewerben. Das hilft uns als Airline, weil mehr Menschen das Land besuchen wollen. Außerdem wächst die Region wirtschaftlich stark. Geben Sie Bahrain ein paar Jahre. Wir sehen Wachstum ähnlich wie in der Region Es wird sich ähnlich entwickeln wie Dubai oder Abu Dhabi – mit dem Vorteil der authentischen Kultur und der besonderen Gastfreundschaft.
Viele der Wettbewerber in der Region haben auch eine Lowcost-Tochter oder -Schwester. Ist das etwas, das Sie sich anschauen?
Nein, wir schauen es uns nicht an, weil wir in Bahrain schon eine gute Durchdringung mit Lowcost-Anbietern haben. Ich sehe da keinen zusätzlichen Bedarf. Wir fokussieren uns einzig auf Gulf Air.
Gulf Air ist in keiner Allianz. Könnte das interessant sein?
Im Moment nicht. Die Codeshare-Abkommen – wir haben aktuell 19 davon und bauen aus – geben uns eine bessere Positionierung als ein Allianzbeitritt. Ich schließe es nicht ganz aus für die Zukunft. Aber jetzt macht es keinen Sinn.
Sie haben 19 Codeshare-Partnerschaften, aber in Europa nur Aegean Airlines und KLM. Bauen Sie da aus?
Ja, definitiv. Wir müssen aber auch allgemein mehr tun, weil wir unsere Codeshare-Abkommen nicht so nutzen, wie wir könnten. Zum Beispiel: Wir fliegen mit Philippine Airlines nach Manila – ich glaube, schon seit 20 Jahren. Aber wir bieten keine Codeshare-Verbindungen von Manila weiter zu Inlandszielen in den Philippinen. Bei solchen Dingen werden wir viel ändern.
*Martin Gauss (57) begann seine Luftfahrt-Karriere 1992 als Pilot einer Boeing 737 bei der British-Airways-Tochter Deutsche BA. Später stieg er dort in die Geschäftsführung auf. Nach der Integration von DBA in Air Berlin verließ er das Unternehmen nach 15 Jahren. Er stieg bei der Cirrus Group ein und wurde dort Geschäftsführer. Zwischen April 2009 und Mai 2011 war Gauss Chef der ungarischen Fluggesellschaft Malev. Anschließend übernahm er den Chefposten bei Air Baltic, den er 14 Jahre lang innehatte und die Airline in dieser Zeit zu einer der erfolgreichsten Regionalfluggesellschaften Europas ausbaute. Seit dem 4. November 2025 ist er Chef von Gulf Air.
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