Letzte Aktualisierung: um 13:06 Uhr

Vinod Kannan, Vistara

«Unsere Botschaft an Boeing: Gebt uns die Flugzeuge!»

Vinod Kannan ist Chef von Vistara. Im Interview erklärt er, was die Übernahme von Air India durch seinen Aktionär Tata für seine Airline bedeutet und weshalb sie nicht so oft nach Europa fliegen kann, wie er es gern hätte.

Vistara/Montage aeroTELEGRAPH

Vinod Kannan: «Frankfurt eine vielversprechende Destination, die wir gerne irgendwann täglich anfliegen würden.»

Der Angriffskrieg Russlands auf die Ukraine hat die Luftfahrt weltweit durcheinander gewirbelt. Wie merken Sie das bei Vistara?
Vinod Kannan: Direkt betroffen, etwa über die Routen und die Nachfrage, sind wir weniger, weil wir diesen Teil der Welt kaum überfliegen. Es kommt also nicht zu viel zusätzliche Flugzeit hinzu – etwa 10 bis 15 Minuten, je nach Strecke. Damit kommen wir klar. Unsere internationale Nachfrage nach Destinationen wie Frankfurt, Paris oder London sieht eigentlich gut aus.

Und wie trifft Sie die Krise indirekt? Kerosin ist zum Beispiel deutlich teurer.
Unsere Treibstoffkosten sind signifikant angestiegen. Wir mussten daher unsere Ticketpreise für Inlands- und internationale Flüge erhöhen. Zum Glück hat das der Nachfrage aber nicht wirklich geschadet. In Indien starten bald die Sommerferien und wir gehen davon aus, dass die Nachfrage davon angekurbelt wird, auch weil die Infektionszahlen gerade so niedrig sind.

Das heißt, die Nachfrage kommt aktuell hauptsächlich aus Indien?
Ja. Aber wir hoffen, dass die Nachfrage aus dem Ausland im Juli oder August Fahrt aufnimmt.

Wir haben die Partnerschaft  mit Aeroflot nicht weiter vorangetrieben.

Vistara hat in der Vergangenheit auch manchmal Charterflüge durchgeführt. Etwa aus Russland nach Goa, das eine sehr beliebte Reisedestination der Russen ist. Wie sieht es da aus?
Die Charterflüge starten in der Regel später im Jahr, noch spüren wir da also nichts. Aber ich gehe davon aus, dass der Krieg einen starken negativen Effekt haben wird. Aber: Die Inlandsnachfrage hat stark angezogen. Viele Inderinnen und Inder reisen nach Goa. Das kann zumindest einen Teil des Rückgangs ausgleichen.

Wie sieht es mit der Zusammenarbeit mit Aeroflot aus?
Aeroflot ist unser Interlining-Partner. Natürlich gibt es aber gerade keine entsprechenden Flüge, also haben wir die Partnerschaft auch nicht weiter vorangetrieben.

Sie haben Kooperationen weltweit – in Deutschland zum Beispiel mit Lufthansa. Dort unterhalten Sie ein Codeshare-Abkommen und eine Partnerschaft bei den Meilenprogrammen. Würden Sie das gerne noch ausweiten?
Wir haben weltweit solche Partnerschaften mit Premium-Airlines – neben Lufthansa etwa auch mit British Airways, United Airlines, Japan Airlines. Und natürlich Singapore Airlines. Und natürlich gucken wir überall, ob und wie man noch mehr machen kann. Mit Singapore Airlines hatten wir eigentlich überlegt, auch kommerziell enger zusammenzuarbeiten. Das ist aber nun erst einmal auf Eis gelegt, wegen Tatas Kauf von Air India.

… weil Tata gemeinsam mit Singapore Airlines Eigner von Vistara ist. Wie ist es für Sie, jetzt mit Air India eine neue Schwester zu haben?
Einen großen Bruder! (lacht)

Wir sehen Air India als Konkurrentin an.

Okay, einen großen Bruder. Was ist denn Vistaras Rolle in dem Zusammenhang?
Wir sehen Air India im Moment immer noch als Konkurrentin an. So will es auch das Gesetz. Die Wettbewerbsbehörden verlangen, dass wir im Wettbewerb zueinander stehen. Und das tun wir, im Inland und auch international bieten wir oft dieselben Routen an.

Also ist Raum für Sie beide im Markt?
Definitiv, der Markt ist groß genug. Air India hat sowohl eine Airline mit vollem Serviceangebot – wie es Vistara ist – als auch einen Billigableger mit Air India Express. Wir unterscheiden uns aber auch bei der klassischen Airline zum Beispiel dadurch, dass wir die einzige indische Airline sind, die eine Premium Economy Class anbietet.

Sind Sie zuversichtlich, dass Vistara als eigenständige Airline weiter bestehen wird?
Unsere Anteilseigner sind von uns überzeugt und haben in unser Wachstum investiert. Natürlich wird es zu irgendeinem Zeitpunkt Diskussionen geben, wie die Aufstellung künftig ist. Aber wir wachsen und haben alle Hände voll zu tun. Aktuell stößt im Schnitt ein Flugzeug im Monat zur Flotte hinzu. Wir wollen damit sowohl im Inlandsmarkt als auch international wachsen.

Welche Destinationen schauen Sie sich denn international an? Auch welche in Europa?
Aktuell ist unser Plan, dort, wo wir bereits hinfliegen, die Frequenzen zu erhöhen. Frankfurt ist zum Beispiel eine vielversprechende Destination, die wir gerne irgendwann täglich anfliegen würden statt drei Mal in der Woche. Auch London würden wir gerne täglich bedienen. Aber natürlich schauen wir uns auch andere internationale Ziele an. Die liegen aber vielleicht nicht zwingend in Europa, sondern zum Beispiel in den USA. Aber: Um zu wachsen, egal wo, brauchen wir Flugzeuge. Und das sind für uns Boeings Dreamliner. Wir haben sechs bestellt, aber erst zwei erhalten, und jetzt hat das Programm Probleme. Wir warten immer noch darauf, von Boeing zu hören, wann wir die übrigen Flieger erhalten.

In den nächsten zwei Jahren werden wir auf 70 Flugzeuge wachsen.

Hat man Ihnen da noch nichts sagen können?
Boeing hat uns in den letzten eineinhalb Jahren immer wieder etwas dazu gesagt, aber daraus wurde nie etwas.

Macht Sie das sauer?
Um fair zu sein, das liegt nicht alles nur in ihrer Hand. Auch die Regulierungsbehörde muss mitmachen.

Entschädigt Boeing Sie denn genügend für die Verspätungen?
Wir haben vertraglich Anspruch auf Kompensationen, ja. Aber eigentlich ist unsere einzige Botschaft an Boeing: Gebt uns die Flugzeuge! Denn die Nachfrage ist zurück, aber wir haben nicht genug Flugzeuge, um sie zu bedienen.

Könnte Leasing eine Lösung sein?
Das schauen wir uns an. Und es gibt auch verfügbare Flugzeuge. Aber das bringt auch höhere Kosten mit sich, wir haben also noch keine finale Entscheidung getroffen.

Wie groß wird Ihre Flotte in fünf Jahren sein – wenn alles nach Plan läuft?
Wir sind jetzt bei 51 Flugzeugen. In den nächsten zwei Jahren werden wir auf 70 wachsen. Aktuell sind danach keine Bestellungen offen, aber wir schauen uns das natürlich an.

Bleiben Sie Boeing dennoch treu oder könnten Sie sich vorstellen, künftig auf Langstreckenjets von Airbus zu setzen?
Operativ und logistisch wäre das eine Herausforderung. Es macht nicht sehr viel Sinn, jetzt ein ganz neues Flugzeug in die Flotte aufzunehmen. Vor allem, wenn man vom Airbus A350 spricht. Da wären wir der erste Betreiber in Indien und das macht es auch schwierig.

Die Nachfrage liegt acht bis zehn Prozent über der vor der Pandemie.

Sie haben seit Ihrer Gründung noch keinen Gewinn geschrieben. Die Coronavirus-Pandemie half auch nicht, jetzt kommt der Krieg und die hohen Kerosinpreise. Wie sehen da Ihre Pläne aus – oder Ihre Hoffnungen?
(lacht) Hoffnungen trifft es wohl besser. Wir haben in den letzten Jahren gelernt, dass Pläne sich jeden Tag ändern können. Jede Covid-Welle traf uns anders. Aber wir haben gelernt, damit zu leben und mit dem Unvorhersehbaren umzugehen. Am schlimmsten war sicher die Delta-Welle. Und die Erholung davon dauerte gute drei Monate. Aber nach der dritten Welle, der Omicron-Welle, ging es schon viel schneller. Wir gehen davon aus, dass uns künftige Wellen nicht mehr so hart treffen werden. Dieses Jahr wird definitiv besser als letztes. Ich kann sagen, dass ich hoffnungsvoll und vorsichtig optimistisch bin. Aber genaue Aussagen können wir noch nicht treffen.

Wie sieht denn die Nachfrage aus, verglichen mit der Vor-Corona-Zeit?
Wir sind ungefähr auf dem Niveau von vor der Pandemie. Unsere Flotte ist sogar um 20 Prozent gewachsen, die Nachfrage nicht ganz so stark, aber auch sie liegt 8 bis 10 Prozent über der vor der Pandemie. Und die Flugzeuge sind gut gefüllt. Im Februar und März lag der Ladefaktor bei mehr als 80 Prozent.

In Europa brachte der Wiederanstieg der Nachfrage Probleme mit sich. Airlines und Flughäfen hatten wegen Kurzarbeit und Kündigungen nicht mehr genug Personal. Geht Ihnen das auch so?
Im Januar war es hart, als die dritte Welle uns traf und viele Angestellte krank waren oder wegen kranker Familienmitglieder isoliert waren. Aber das hat sich gebessert und wir haben viele neue Leute eingestellt. Es gab sicher Herausforderungen, aber nicht annähernd so schlimm wie das, was man aus Europa mitbekommt.

In Europa merkt man in den letzten Jahren auch, dass viele Anbieter, die zunächst wie Sie ein traditionelles Full-Service-Konzept anboten, sich mehr an Billigfliegern orientieren. In Indien ist die Konkurrenz durch Billigflieger groß. Können Sie sich vorstellen, dass es für Vistara auch in die Richtung geht?
Für uns war es eine sehr bewusste Entscheidung, einen vollen Service anzubieten. Das führt natürlich zu leicht höheren operativen Kosten. Aber wir merken, dass gerade das gut ankommt. Die Business Class und international auch die Premium Economy Class verkaufen sich sehr gut. Unser Geschäftsmodell funktioniert.



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