Sie haben Düsseldorf als neues La-Compagnie-Ziel vorgestellt und besonders die wirtschaftliche Stärke der Region gelobt. Sie haben aber auch gesagt, dass Düsseldorf gar nicht von Anfang an oben auf Ihrer Liste stand. Wieso nicht?
Christian Vernet*: In unserer ersten Analyse haben wir uns die Verkehrsentwicklung zwischen den USA und verschiedenen Städten in Europa angeschaut. Da Düsseldorf zuletzt aber gar keinen Direktverkehr mit den Vereinigten Staaten hatte, tauchte der Flughafen dabei zuerst gar nicht auf. Als wir dann tiefer ins Thema eingestiegen sind und uns auch Daten aus der Vor-Covid-Zeit angeschaut haben, ist uns das unausgeschöpfte Potenzial hier aufgefallen.
Und welche anderen Flughäfen waren die Konkurrenz für Düsseldorf?
Wir haben uns in Spanien umgeschaut und in Irland. Und auch ein wenig in Italien.
Es war also gar nicht die Entscheidung zwischen Düsseldorf und einem anderen deutschen Flughafen?
Wir hatten Deutschland zunächst wenig im Blick, denn Lufthansa ist hier sehr stark. Und wenn man mit ihr in bestimmten Städten konkurriert, gerade an Drehkreuzen, hat sie die Möglichkeit, einen bei den Preisen stark unter Druck zu setzen. Das ist typisch, wenn man einer großen Airline Konkurrenz macht: Sie kann ihre Preise über drei, vier Monate senken, sogar halbieren, und man gerät in eine schwierige Situation. Das wollten wir vermeiden. Zu Düsseldorf haben wir dann aber viele Berechnungen angestellt und festgestellt, dass es funktionieren kann. Zugleich war der Flughafen Düsseldorf ein starker Motor für diese Zusammenarbeit. Unter dem Strich war es daher die klügste Wahl für uns in Europa.
Sie sind eine reine Business-Class-Airline. Wie hoch ist der Anteil der Geschäftsreisenden bei La Compagnie im aktuellen Streckennetz?
Wir haben aktuell 65 bis 70 Prozent Freizeitreisende. Der Rest sind entweder reine Geschäftsreisende, oder Menschen, die geschäftlich reisen, dann aber noch privat einige Tage vor Ort dranhängen. Diese sogenannte Bleisure-Segement wächst. Zum einen, weil die Menschen sich gerne etwas gönnen und daher zum Beispiel Veranstaltungen wie Kunst-Events oder Sportveranstaltungen als Anlass nutzen, um ihren Aufenthalt zu verlängern. Zum anderen spielen die Preise eine Rolle, auch in der Business Class, obwohl Reisende dort preiselastischer sind als in der Economy oder Premium Economy Class.
Und wie ist der Zusammenhang zwischen Bleisure-Reisenden und Ticketpreisen?
Wenn jemand beispielsweise am Dienstag hin- und am Donnerstag zurückfliegt, verlangen Fluggesellschaften dafür typischerweise viel Geld. Wer seinen Aufenthalt aber so verlängert, dass er das Wochenende einschließt, kann dadurch möglicherweise in eine niedrigere Preiskategorie rutschen. Auch das ist ein treibender Faktor.
Und wie sind Ihre Erwartungen für die Aufteilung bei den Düsseldorf-Flügen?
Ich könnte mir vorstellen, dass der Anteil der Geschäftsreisenden, also der reinen Geschäftsreisenden, höher sein wird, vielleicht bei 40 Prozent. Denn Deutschland und Nordrhein-Westfalen sind industriell und kommerziell sehr stark. Etwa 1700 US-Unternehmen haben eine Niederlassung hier und ihre Mitarbeitenden müssen reisen. Und der Freizeitanteil wird aus Deutschen bestehen, die für einen Urlaub in die USA reisen möchten, das ist sicher. Aber auch der US-Markt wird eine große Rolle spielen. Denn wie wir auf unseren derzeitigen Strecken sehen, reisen Amerikaner sehr gerne in der Business Class nach Europa, um dort Urlaub zu machen, aber auch um Freunde und Verwandte zu besuchen.
Mit welcher Aufteilung zwischen europäischer und amerikanischer Kundschaft rechnen Sie?
Rund 70 Prozent Amerikaner und 30 Prozent Europäer. Für Amerikaner ist dieser Teil Deutschlands sehr attraktiv, besonders im Sommer, etwa für Kreuzfahrten auf dem Rhein. Aber Deutschland ist auch insgesamt interessant. Es hat eine starke historische Bedeutung, und Amerikaner, insbesondere ältere Menschen, haben großes Interesse an Geschichte. Außerdem gibt es viele Amerikaner, deren Vorfahren aus Deutschland stammen. Auch der Großvater von US-Präsident Donald Trump wurde in Deutschland geboren.
Was für eine Auslastung visieren Sie an?
Bei der derzeitigen Flotte variiert sie von 70 Prozent in der Nebensaison bis zu mehr als 90 Prozent in den Spitzenzeiten. Im Durchschnitt liegt sie sehr nahe bei 80 Prozent.
Und was ist das Ziel für die Düsseldorf-Route?
Wir haben den Anspruch, hier erfolgreich zu sein. Aber ich möchte nicht naiv sein und glauben, dass Erfolg eintritt, nur weil man ihn ankündigt. Ich bin bereit, etwas abzuwarten und zu sehen, wie es sich entwickelt. Wir erwarten, alleiniger Anbieter zu sein, wir haben ein sehr gutes Produkt und wir treffen auf eine Nachfrage, die realistischerweise hoch ist. Fürs erste Jahr erwarte ich eine Auslastung von rund 65 Prozent, vielleicht auch höher.
«Unsere bisherige Konfiguration ist für neu gebaute Flugzeuge nicht mehr zertifizierbar»
Sie fliegen aktuell mit zwei Airbus A321 Neo. Einen dieser beiden Jets haben Sie durch einen dritten Zusatztank zum A321 LR nachgerüstet. Rüsten Sie den zweiten auch noch um?
Nein, denn auch unser A321 Neo hat schon zwei Zusatztanks. Damit fliegen wir problemlos zwischen Paris und New York und gelegentlich auch zwischen Mailand und New York. Aber im Sommer, bei sehr starken Westwinden, oder wenn die Außentemperatur hoch ist und die Kraftstoffdichte dadurch geringer ist, können wir Reichweitenprobleme bekommen. Daher haben wir eines der beiden Flugzeug mit einem dritten Zusatztank ausgestattet. Allerdings kostet das mehr eine Million Euro. Und zugleich nimmt der dritte Zusatztank etwas Volumen vom vorderen Frachtraum weg. Und da wir von Zeit zu Zeit auch Charterflüge durchführen - etwa für Sportmannschaften - brauchen wir ausreichend Gepäckvolumen.
Im März 2027 erhalten Sie ein weiteres Flugzeug, das ab Werk ein A321 LR sein wird. Am 21. April 2027 starten Sie damit die Düsseldorf-Route. Haben Sie Sorge, dass das knapp werden könnte angesichts der Verspätungen, die Airbus hat?
Dieses Flugzeug sollte ursprünglich im September 2026 ausgeliefert werden. Es wurde also bereits mehrfach verschoben. Dazu kam es, weil Airbus Schwierigkeiten bei der Lieferkette und der Produktion hatte. Aber nach jetzigem Stand wird die Auslieferung bis März gelingen. Und dann haben wir noch mindestens drei Wochen Zeit, um das Flugzeug für den Einsatz in unserer Konfiguration vorzubereiten. Wenn alles normal läuft, werden wir es schon vor dem 21. April in Betrieb nehmen und sicherstellen, dass es keine Kinderkrankheiten hat.
Bisher haben Ihre beiden Flugzeuge jeweils 76 Sitze, der neue A321 LR wird aber nur über 68 Plätze verfügen.
Genau. Ebenso ein A321 XLR, den wir 2028 erwarten.
Wieso reduzieren Sie um acht Sitze?
Das ist eine Zertifizierungsfrage, die nach 2019 aufgekommen ist und die Sitzabstände betrifft. Aufgrund der Sitze, die wir verwenden - amerikanische Sitze - ist unsere bisherige Konfiguration mit einem Sitzabstand von 60 beziehungsweise 62 Zoll für neu gebaute Flugzeuge nicht mehr zertifizierbar. Deshalb mussten wir darauf verzichten und haben beschlossen, auf 68 Sitze zu reduzieren.
Das bedeutet einen Verlust von mehr als 10 Prozent an Kapazität für Sie.
Ja, aber damit können wir umgehen. Und für die Fluggäste bedeutet es noch mehr Komfort.
Und müssen Sie die anderen beiden Flugzeuge auch umrüsten?
Nein, sie wurden mit 76 Sitzen zertifiziert und können so bleiben.
Und was planen Sie mit dem A321 XLR ab 2028?
Der A321 XLR wird bei La Compagnie rund 5200 Seemeilen Reichweite haben, also mehr als 9600 Kilometer. Damit könnten wir zum Beispiel von Paris nach San Francisco fliegen.
Normalerweise gibt Airbus 4700 Seemeilen oder 8700 Kilometer als maximale Reichweite für den A321 XLR an. Kommt La Compagnie auf mehr, weil Sie weniger Sitze, weniger Fluggäste und weniger Fracht transportieren als andere XLR-Betreiber?
Ja. Das ist auch schon beim Airbus A321 LR so: Wir haben nur 68 beziehungsweise 76 Sitze und Fluggäste, dadurch haben wir ein geringeres Leergewicht, eine geringere Nutzlast und deutlich mehr Reichweite als andere Fluglinien, die den LR einsetzen, wie zum Beispiel Jet Blue. Die können heute mit dem Flugzeug nicht das tun, was wir damit tun. Das wird auch für den A321 XLR. Mit ihm könnten wir von Paris nach San Francisco, Peking, Johannesburg oder auf die Malediven fliegen. Und damit sage ich nicht, dass wir es tun werden. Es sind nur Beispiele.
«Die Flotte von La Compagnie könnte in Zukunft auf bis zu acht Flugzeuge wachsen»
Und ist Ihre Flottenplanung mit diesen vier Flugzeugen vorerst abgeschlossen?
Nein. Die Flotte von La Compagnie könnte in Zukunft auf bis zu acht Flugzeuge wachsen. Mit zusätzlichem Geschäft, das unser bestehendes Geschäft ergänzt. Die Malediven sind zum Beispiel ein sehr interessantes Ziel. Dort geht es nun um Freizeitreisende. Und der XLR ermöglicht uns Flüge dorthin, ohne in Doha oder Dubai zwischenlanden zu müssen. Das ist ein großer Vorteil, besonders, wenn man mit Fünf-Sterne-Hotelketten zusammenarbeitet, mit denen man Angebote zusammenstellen kann. Das Gleiche gilt für Kreuzfahrten. Es gibt einige Unternehmen weltweit mit kleineren, luxuriösen Kreuzfahrtschiffen, die im Nordatlantik, im Indischen Ozean oder im Süden unterwegs sind, auch in der Antarktis. Und dafür benötigen sie Kapazität in Business-Class-Jets. Der XLR wäre ein hervorragender Kandidat.
Wenn wir also von bis zu acht Flugzeugen sprechen, wären es dann vier weitere XLR?
Eine Mischung. Aber typischerweise würden wir mehr XLR einflotten. Denn wir haben das Potenzial, weitere Flugzeuge auf bestimmten Strecken einzusetzen - Strecken mit sehr spezifischen Flugzeugen, nämlich dem XLR. Ich möchte allerdings klarstellen: Das ist ein möglicher langfristiger Plan, kein beschlossener Plan. Derzeit arbeiten wir zunächst am Start in Düsseldorf und an der Planung für unseren erste A321 XLR, der 2028 kommt.
Die sprachen gerade von einer Mischung. Aber bleiben Sie weiterhin innerhalb der A321-Neo-Familie, zu der auch der LR und der XLR gehören?
Ja, denn die Kommunalität in der Flotte ist entscheidend für unsere Leistungsfähigkeit, sowohl wirtschaftlich als auch operativ.
Airbus A321 Neo von La Compagnie in Düsseldorf. aeroTELEGRAPH
Aktuell haben Sie noch eine sehr kleine Flotte mit nur zwei Flugzeuge. Was tun Sie, wenn eines am Boden bleiben muss?
Zunächst einmal versuchen wird, das zu vermeiden. Aber natürlich passiert es von Zeit zu Zeit. Zum Beispiel hatten wir bei einer Ankunft in Newark 2025 einen Vogelschlag. Unser Flugzeug ist durch einen Schwarm Gänse geflogen und eine geriet in die Seite eines Triebwerks. Der Jet war zwei Tage außer Betrieb. Als kleine Fluggesellschaft muss man in solch einem Fall agil sein und sehr schnell die richtige Entscheidung treffen. Das richtige Ersatzteil muss schnell zum Flugzeug gebracht werden. Das ist entscheidend. Wir können es uns nicht leisten, Zeit zu verlieren. Und währenddessen versuchen wir, Kapazitäten bei anderen Fluggesellschaften einzukaufen. Manchmal mieten wir auch ein Flugzeug im Wetlease. Die Herausforderung dabei ist, dass wir sehr viel Business-Class-Sitze brauchen.
Sie haben die Malediven erwähnt. La Compagnie war einst die einzige Fluggesellschaft mit einem reinen Business-Class-Flugzeug. Jetzt steuert Beond als Business-Class-Airline die Malediven an. Fürchten Sie, dass weitere Konkurrenz entsteht künftig?
Beond nutzt Airbus A319 Ceo und A321 Ceo und muss daher in Dubai landen und tanken. Und wie man hört, lief auch ihr operativer Betrieb nicht immer ohne Probleme. Wenn man Business-Class-Passagiere befördert, erwarten sie aber Exzellenz und Enttäuschungen sind teuer. Ich denke, es könnte durchaus noch ein paar andere Fluggesellschaften geben, die über dieses Geschäftsmodell nachdenken. Aber sehr viele werden es nicht sein. Und ich glaube, wir sind derzeit die einzige erfolgreiche Fluggesellschaft in diesem Bereich.
«Ich persönlich mag diese Suiten nicht besonders»
Die viel größere Konkurrenz für Sie sind doch eh die großen Fluggesellschaften aus den USA wie United oder American, die nun selber mit A321 XLR mit neuer Business Class nach Europa fliegen, oder?
Wir nehmen jede Konkurrenz ernst, egal mit welchem Flugzeugtyp. Als wir im Jahr 2019 Flüge nach Nizza aufgenommen haben, flog aus den USA sonst nur Delta Air Lines dorthin. Mittlerweile sind United und American hinzugekommen. Wir kennen solche Situationen also. Und wenn man in einer wettbewerbsintensiven Umfeld Marktanteile entwickeln kann, bedeutet das, dass man etwas richtig macht. Zudem zwingt es alle dazu, Produkt, Preise und Strategie zu verbessern. Nun steigen diese Fluggesellschaften immer mehr auf XLR um. Aber sie alle haben darin Kabinen mit zwei oder drei Klassen. Und das ist nicht als Gleiche, wie in einem reinen Business-Class-Flugzeug zu reisen, wie es bei uns der Fall ist.
Aber im Gegensatz zu La Compagnie hat die Konkurrenz kleine, verschließbare Suiten.
Die Suiten sind in Ordnung, aber sie haben einige Nachteile beziehungsweise Probleme. Bei uns reisen wie gesagt 65 oder mehr Prozent der Fluggäste für Urlaub oder Freizeit - und tun das typischerweise zu zweit. Wenn man Langstrecke fliegt, beispielsweise über den Atlantik, möchte man das Erlebnis teilen. Und zwar nicht in engen Suiten, getrennt von Wänden.
Aber Geschäftsreisende möchten vielleicht genau das, um zu arbeiten oder sich auszuruhen.
Ja, das stimmt. Vielleicht möchten einige Geschäftsreisende das. Aber ich persönlich mag diese Suiten nicht besonders. Für mich sind sie wie Kaninchenboxen, in denen man eingeschlossen ist. Unsere Kabine ist dagegen sehr offen, man hat viel Platz, es ist sehr bequem, dennoch kann man in Ruhe arbeiten und wird nicht gestört, die Sitze sind leicht nach außen gerichtet. Und es gibt noch ein Problem bei Suiten: Die Passagierdichte pro Quadratmeter ist geringer als bei unserer Konfiguration. Dadurch entsteht ein Problem bei der Preispositionierung.
Sie werden also keine Suiten einführen, auch im A321 XLR nicht?
Nein. Nicht für das Produkt, das wir heute haben, und nicht für die Strecken, die wir bedienen. Denn derzeit ist unsere Konfiguration perfekt für den Freizeitverkehr und gleichzeitig sehr gut für Geschäftsreisende.
Flach gestellter Sitz im Flieger von La Compagnie. aeroTELEGRAPH
Allerdings bieten Sie keinen direkten Gangzugang für jeden Fluggast.
Ja, das ist einer der kleinen Nachteile. Aber insgesamt bieten wir das deutlich bessere Produkt an, denke ich. Und zugleich sind wir beim Preis 20 bis 25 Prozent wettbewerbsfähiger als unsere Konkurrenten, was ein enormer Unterschied ist.
«Ich wäre nicht überrascht, falls Konkurrenz hinzukommt»
Noch einmal zu Düsseldorf: In der Vergangenheit gab es hier ja durchaus USA-Routen, die letzte von Delta führte nach Atlanta. Und jetzt werden Flughäfen von der Größe Düsseldorfs dank dem XLR auch wieder attraktiver für US-Fluglinien. Fürchten Sie, dass La Compagnie Konkurrenz bekommt, wenn Sie hier Erfolg haben?
Das ist wahrscheinlich der Fall. Wenn jemand eine Lösung für ein Problem findet, gibt es in diesem Geschäft keine Urheberrechte. Daher wäre ich nicht überrascht, falls Konkurrenz hinzukommt, wenn der Erfolg so eintritt, wie wir es erwarten. Aber wir fliegen Paris - New York und das ist eine sehr stark umkämpfte Strecke. Auch Mailand - New York und Nizza - New York sind mittlerweile stark umkämpft. Wir sind daran gewöhnt und können damit umgehen. Und: Der Erste am Markt zu sein, ist entscheidend für den langfristigen Erfolg.
Wie steht La Compagnie derzeit wirtschaftlich da?
2021 haben wir den Flugbetrieb nach der Covid-Pause wieder aufgenommen und jedes Geschäftsjahr - es beginnt bei uns im November und endet im Oktober - seit 2021/2022 war profitabel. Auch 2026 werden wir wieder profitabel sein. Aber natürlich haben die steigenden Treibstoffpreise seit Anfang März die wirtschaftliche Situation von Fluglinien allgemein und auch unsere erschwert. Obwohl wenn der A321 Neo ein sehr effizientes Flugzeug ist, sind die Treibstoffkosten der wichtigste Kostentreiber im Betrieb. Wir werden daher nicht das von uns geplante operative Ergebnis erreichen, aber es wird in vernünftigem Umfang positiv sein.
Wie gehen Sie nun mit den hohen Treibstoffpreisen um?
Die einzige Lösung, die wir dafür gefunden haben, besteht darin, einen Treibstoffzuschlag in die Preisgestaltung einzubeziehen. Die Preise sind also bis zu einem gewissen Niveau gestiegen, aber wir haben keine Möglichkeit, uns vollständig daran anzupassen.
Haben Sie sich über Hedging gegen steigende Treibstoffpreise abgesichert?
Nein. War das ein Fehler? Vielleicht. Aber niemand konnte vor Ende Februar den Krieg zwischen dem Iran auf der einen Seite und den USA und Israel auf der einen Seite vorhersehen. Dennoch sprechen wir von Zeit zu Zeit über Hedging. Wir könnten in Zukunft wieder damit anfangen. Aber derzeit hedgen wir nicht.
Beim Einschätzen von geopolitischen Risiken haben große Fluggesellschaften und Gruppen einen Vorteil, die für solche Aufgaben womöglich große Teams haben.
Das stimmt. Aber ich glaube, ein großes Team kostet auch viel Geld. Wenn man klein ist, ist man gezwungen, agil zu sein. Man versucht, nicht in allem gut zu sein, sondern in den wichtigsten Bereichen so gut wie möglich. Und ich glaube, La Compagnie ist ziemlich gut in dem, was sie derzeit tut. Wir haben zwar nicht die Möglichkeit, alle Dinge so zu tun, wie große Gruppen sie heute tun können. Aber wir haben auch nicht deren Kostenstruktur.
*Christian Vernet begann seine Laufbahn bei der französischen Fluggesellschaft Union de Transports Aériens, bevor er 1991 die Leitung der Wartung und Bodenabfertigung bei Corsair International übernahm. 2004 wechselte er zur Regionalfluglinie Britair aus der Air-France-Gruppe und leitete dort den Bereich Wartung und Technik, der ab 2013 auch für Hop zuständig war. 2016 gründete Vernet eine eigene Beratungsfirma, bevor er 2017 Geschäftsführer von La Compagnie wurde. 2018 und 2019 nahm er zusätzlich eine Führungsposition bei XL Airways France ein, die zur selben Firmengruppe wie La Compagnie gehörte. Seit November 2019 ist Vernet Präsident und Geschäftsführer von La Compagnie.
