Als Germania in die Insolvenz rutschte und Sie schließlich die Schweizer Fluglinie übernahmen, dachten viele: Das wird ein kurzes Gastspiel. Warum kam es anders?
Shpend Ibrahimi*: Wir haben damals quasi die Katze im Sack gekauft. Denn unser Reiseveranstalter Air Prishtina war auf die Flüge von Germania in Deutschland und Germania Flug in der Schweiz angewiesen. Wir hatten damals mindestens drei Flugzeuge der beiden Fluggesellschaften voll beschäftigt. Wir hatten also faktisch die Wahl, Germania Flug untergehen zu lassen und ohne Flüge dazustehen - oder zu handeln. Wir haben uns für das Zweite entschieden und Germania Flug zu übernehmen. Rückblickend hat uns aber genau dies die Chance gegeben, das ganze Geschäft zu überdenken, neu aufzustellen und vor allem unsere Qualitätsansprüche noch mehr in Service und Produkt zu integrieren. Vielleicht hat es überdies auch geholfen, dass wir nicht direkt aus der Luftfahrtbranche kommen und die ganze Situation objektiv und mit vertieftem Kundenfokus betrachten konnten.
Es ist ein Vorteil, weil wir nicht durch die Airline-Brille geschaut haben, sondern pragmatisch daran gearbeitet haben, Germania Flug neu aufzustellen. Wir haben uns gefragt: Was macht Sinn und was macht keinen Sinn mehr? Durch unsere Erfahrung als Reiseveranstalter wussten wir durchaus, was wichtig war. Wir waren vorher quasi wie eine Airline ohne eigene Flugzeuge. Nun waren wir eine mit Flugzeugen. Wir haben viele Prozesse vereinfacht und die Kosten reduziert.
Zwei Jahre, nachdem Sie Germania Flug gekauft und in Chair Airlines umbenannt hatten, kam die Pandemie …
In der Tat war dies eine große Herausforderung und hat unsere Agilität und Kreativität gleich mal gefordert. Wir hatten dabei aber den Vorteil, dass wir relativ lange Balkanflüge in Form von Repatriierungsflügen für die verschiedenen Nationen durchführen konnten, das half uns. Und in der Pandemie sind wir sogar nach China geflogen, um dort Masken abzuholen. Die Nachfrage für solche Transporte war ja extrem hoch. Daher konnten wir das auch mit einem Airbus A320 profitabel machen. An sich ist das ja verrückt. Das ist etwa so, wie wenn man einen Umzug plant und mit einem Fiat 500 vorfährt. Aber damals war es machbar und rentabel. All das hat dazu geführt, dass wir überlebten.
«Seit 2022 sind wir profitabel unterwegs.»
Bekamen Sie auch staatliche Hilfe?
Nein, keine direkte. Wir finanzierten alle Verluste aus eigenen Mitteln. Was wir vom Staat bekamen, war aber die staatliche Kurzarbeitsentschädigung, die ja allen Schweizer Unternehmen zustand.
Chair Airlines ist seither gewachsen. Sind sie profitabel?
Ja, seit 2022 sind wir profitabel unterwegs und stabil und gesund gewachsen. Das Wachstum wurde selbstfinanziert, was in Anbetracht der Rahmenbedingungen - junge Airline und Pandemie – zeigt, dass das Chair-Management sicherlich einiges richtig gemacht hat.
Und wie sieht das aktuelle Jahr aus?
Sehr gut, genauso gut wie das letzte Jahr. Wir können uns sehr glücklich schätzen. Die Qualität stimmt und die Partner sind zufrieden. Dies hilft, langfristige und nachhaltige Partnerschaften aufzubauen.
Sie haben ja einen Minderheitsaktionär. Die polnische Enter Air hält 49 Prozent. Gibt es da eine Zusammenarbeit?
Durchaus und sie ist hervorragend. Wir beraten uns eigentlich laufend mit Enter Air, wir machen gemeinsam Pläne. Im operativen Geschäft oder bei der Streckenplanung sind wir aber voll unabhängig. Wir profitieren zudem von Synergien.
airbus a320 rumpf chair Chair Airlines
Wo genau gibt es diese Synergien?
Es fängt schon an bei der Versicherung der Flugzeuge. Es ist eine ganz andere Ausgangslage, ob Sie fünf Flugzeuge versichern oder 60 Flugzeuge. Dasselbe gilt bei der Bodenabfertigung, beim Treibstoff und so weiter. Aber die Zusammenarbeit mit Enter Air hilft uns auch, wenn eines unserer Flugzeuge unterwegs unverhofft eine Panne hat, da ist Enter Air mit ihrem technischen Supportnetz eine große Hilfe.
Das heißt. Enter Air bleibt bei Chair Airlines an Bord?
Ich habe nichts Gegenteiliges gehört.
Enter Air hat eine Option zur Aufstockung auf 80 Prozent. Und sie entschieden sich einmal, diese nicht auszuüben. Gilt das weiterhin?
Enter Air hat sich auf 49 Prozent festgelegt und für uns stimmt es so auch absolut.
Chair ist inzwischen schon sechs Jahre alt. Wo stehen Sie jetzt und was haben Sie erreicht?
Meilenstein Nummer eins war, in die Gewinnzone zu kommen. Das haben wir im Jahr 2022 erreicht. Wir wachsen weiter, aber es ist ein solides Wachstum, kein Wachstum mit der Brechstange. Wir richten uns nach der Nachfrage. Wir orientieren uns an den Trends, an den Bedürfnissen der Veranstalter, und an den verfügbaren Slots. Experimente können und wollen wir uns nicht leisten. Wir wachsen von Jahr zu Jahr und arbeiten intensiv an der Produkt- und Servicequalität, welche immer besser ist und von unseren Gästen auch so wahrgenommen wird.
Was haben Sie denn beim Produkt verbessert?
Wir haben viel Geld in die Hand genommen und die Kabine rundum erneuert. Das Innenleben der Flieger ist komplett neu, mit ergonomischen Sitzen, neuen Teppichen oder einem neuen Unterhaltungssystem. Auch können alle Fluggäste frisch und regional zubereitete Menüs vorbestellen, welche dann in Porzellangeschirr im Flug serviert werden. Nicht verzehrte Snacks werden auf dem letzten Flug des Tages zudem für nur fünf Franken verkauft und der komplette Erlös der Stiftung Schweizer Tafel gespendet. All das wissen die Kundinnen und Kunden zu schätzen.
«Wir positionieren uns als qualitativ hochwertige Schweizer Ferienairline und nicht als klassische Balkan-Airline.»
Unsere Marketingabteilung betreibt das sogenannte Brand Awareness Programm. Da sieht man, dass wir immer bekannter werden. Auf der anderen Seite können uns Fluggäste während des Flugs im Unterhaltungssystem bewerten. Auch da sieht man, dass wir immer besser abschneiden.
Sie sind ja groß geworden mit Flügen in den Balkan. Wie wichtig sind diese heute noch?
Wir positionieren uns als qualitativ hochwertige Schweizer Ferienairline und nicht als eine klassische Balkan-Airline. Nichtsdestotrotz fliegen wir natürlich oft im Auftrag von Air Prishtina die Balkan-Destinationen an - Prishtina, neu auch Tirana, Tuzla oder Vlora und das exklusiv von Zürich aus. Gerade Vlora gilt dabei heute als Feriendestination für Insider und ist im Trend. Zudem fliegen wir aber auch nach Ägypten, Marokko, Spanien, auf die griechischen Inseln oder nach Portugal.
Aber wie hoch ist der Anteil von klassischen Balkan-Destinationen bei Chair noch?
In diesem Geschäft ist die Konkurrenz deutlich größer geworden …
Ja, das ist definitiv so. In den vergangenen fünf Jahren hat der Wettbewerb auf diesen Strecken sehr stark zugenommen. Ich glaube, das Balkangeschäft kommt langsam an seine Grenzen. Viel mehr geht da nicht mehr.
Wie positioniert sich da Chair Airlines?
Wir sind eine kleine Schweizer Ferienairline, die ein qualitativ hochwertiges Produkt mit einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis anbietet. Wir sind agil, flexibel und können sofort reagieren. Das sind die Vorteile, die wir gegenüber den großen Fluggesellschaften haben. Und wir sind bei der Pünktlichkeit führend. Auch das ist ein wichtiges Qualitätsmerkmal.
«Es gibt in der Tat bestimmte Ziele, die wir uns anschauen, etwa in Afrika.»
Sie bieten bisher eine Einheitsklasse. Könnten Sie sich vorstellen, auch einmal eine Business Class anzubieten?
Ich will es nicht ausschließen. Zurzeit ist es aber kein Thema. Was wir aber haben, ist unser sogenanntes VIP-Paket. Sie geniessen damit Priority Check-in, kommen schneller durch die Sicherheitskontrolle, können zuerst einsteigen und sie bekommen am Ziel ihre Koffer zuerst. Zudem können Sie auch in die Lounge, und das alles ab nur 30 Franken pro Strecke. Das ist extrem attraktiv und ein grosser Mehrwert für unsere Kundschaft.
Viele Airlines setzen vermehrt auf den Norden, weil es im Sommer im Süden vielerorts zu heiß ist. Stichwort Coolcation. Da sind sie noch nicht aktiv.
Wir analysieren die Märkte und das Potenzial immer sehr genau und da schließen wir den Norden natürlich auch nicht aus. Mal schauen, was die Zukunft bringt.
Wo sehen Sie im Streckennetz noch weiße Flecken?
In Europa gibt es eigentlich nirgends mehr weiße Flecken, da schon alle Ziele von irgendwem angesteuert werden. Es gibt nur die Überlegung, ob die Nachfrage groß genug ist, um auch mitmischen zu können. Wenn wir der Meinung sind, das könnte sich auf Grund der getätigten Analyse und Bedarfsabklärungen bei Partnern, lohnen, dann steigen wir in diesen Markt ein. Wir fliegen aber nicht, nur weil es jetzt gerade sexy ist.
Wäre es auch möglich, dass Sie künftig weiter entfernte Ziele ansteuern - etwa mit einem Tankstopp?
Es gibt in der Tat bestimmte Ziele, die wir uns anschauen, etwa in Afrika. Aber wir sind hier erst in der Evaluationsphase.
Alle Ferienflieger in Europa leiden unter der Saisonalität. Wie gehen Sie damit um?
Der Winter ist eine Herausforderung. Wir nutzen die Zeit, um unsere Flugzeuge zu warten. Auf der anderen Seite versuchen wir, Ganzjahresdestinationen zu finden und dort das Angebot auszubauen. Das haben wir jetzt schon mit den Zielen in Ägypten, Mallorca, neu Marrakesch und auf dem Balkan. Weitere Ziele haben wir schon im Auge. Aber insgesamt haben unsere Flugzeuge eine sehr hohe Einsatzzeit. Das sind im Durchschnitt jeweils über zehn Stunden täglich, über das ganze Jahr gesehen.
Ein Airbus A319 von Chair Airlines. aeroTELEGRAPH
Viele versuchen im Winter, ihre Flugzeuge irgendwo im Wet-Lease unterzubringen oder Charteraufträge zu finden. Interessiert Sie das auch?
Obwohl wir grundsätzlich agil und offen für neue Sachen sind, ist das bei unserer Flottengröße Stand heute kein Thema. Abgesehen von einzelnen Ad hoc-Anfragen, die wir gerne prüfen. Wir haben nicht die Kapazität, um wirklich auf diesem Markt mitmischen zu können.
Sie haben ja neu auch Flüge ab Bern aufgenommen. Warum?
Chair Airlines fliegt dort, wo entweder die Nachfrage groß ist oder der Partner das Hauptrisiko trägt. In Bern bedienen wir die Strecke mit einem lokalen Partner. Für uns ist es de facto ein Vollchartergeschäft. Das Risiko ist für uns sehr überschaubar. Unser Hauptfokus ist Zürich und Basel und vielleicht künftig auch mal Genf.
Wie viel ihres Geschäfts läuft über Reiseveranstalter, wie viel direkt?
Wir haben ein super Fundament mit unserem eigenen Veranstalter Air Prishtina. Daneben arbeiten wir seit Jahren eng mit anderen etablierten Veranstaltern und verkaufen unsere Sitze auf gewissen Strecken auch direkt. Der Partnervertrieb bleibt jedoch stand heute unser klarer strategischer Vertriebsfokus.
Sie sind eine kleine Fluggesellschaft mit vier Flugzeugen. Wie einfach ist es für Sie, neue Mitarbeitende zu finden?
Es ist herausfordernd, aber das geht allen in der Branche so. Wir als Chair Airlines gelten mittlerweile als attraktiver Arbeitgeber. Nebst den branchenüblichen Entlohnungen haben wir beispielsweise feste Einsatzpläne für die Crews als großes Plus. Das ist super für das Privatleben und einmalig. Das zeigt sich auch im Umstand, dass bei uns der Frauenanteil im Cockpit auf Stufe Erster Offizier bei 20 Prozent und auf Stufe Kapitän bei 13 Prozent liegt. Wir bieten zudem den Angestellten die Möglichkeit zu Workation. Wir besitzen auf Mallorca eine Finca und unsere Angestellten können dort kostenlos Urlaub machen und nebenher arbeiten.
Sie besitzen jetzt vier Flugzeuge. Bleibt das so?
Unsere Flotte besteht jetzt aus drei Airbus A320 und einem A319. Im kommenden Jahr, voraussichtlich im Mai, erwarten wir den vierten A320, der dann umgehend in Betrieb genommen wird, um Feriendestinationen anzusteuern. Das ist für uns die richtige Größe. Wir wachsen damit von 160 auf 200 Mitarbeitende.
«Unser Konzept basiert auf den A320.»
Und der Airbus A319 bleibt?
Perspektivisch wird er durch einen A320 ersetzt. Das wird im Jahr 2027 passieren, wenn der Leasingvertrag ausläuft.
Können Sie sich auch vorstellen, größere Flugzeuge in die Flotte aufzunehmen, also etwa Airbus A321?
Aktuell nicht, unser Konzept basiert auf den A320. Die 180-Sitzer, die wir jetzt haben, haben sich für uns als perfekt erwiesen.
Ihre Airbus-Jets sind noch aus der Ceo-Generation. Sind auch die modernen, sparsameren Neo ein Thema für Chair?
Ende 2027 steht eine Flottenerneuerung auf dem Plan. Dabei schauen wir uns alle Optionen an.
Ihre Partnerin Enter Air fliegt mit Boeing. Kommt das für Chair auch infrage?
Nein, wir bleiben bei Airbus.
Ist ein neues Modell wie der Airbus A321 LR oder XLR für Chair interessant?
Das ist aktuell kein Thema für uns, aber wir beobachten es ganz genau. Das würde an unserem Konzept einiges ändern. Auch das Risiko wäre ein anderes. Aber ganz ehrlich, wer weiß schon, was in drei Jahren passieren wird und ob wir da vielleicht mitmischen. Der Airbus A321 XLR ist ein interessantes Konzept, zurzeit aber noch sehr teuer.
Shpend Ibrahimi (54), ist Schweizer Staatsbürger, verheiratet und Vater von zwei Kindern. Seit Dezember 2019 ist er als Chef und Mitglied des Verwaltungsrates der Chair Airlines in. Von 2011 bis 2019 war er Generaldirektor und Verwaltungsrat von Air Prishtina in Zürich. Seine berufliche Laufbahn begann er als Rechtsanwalt in Kanzleien in Kelkheim und Zürich, wo er zwischen 2007 und 2011 praktizierte. Die Zulassung als Rechtsanwalt erlangte er im Jahr 2002 nach Abschluss seiner Ausbildung als Volljurist beim Hessischen Ministerium der Justiz in Wiesbaden.
