Der Wet-Lease-Markt hat nach der Pandemie einen enormen Boom erlebt. Wie sehen Sie die Aussichten für die kommenden Jahre?
Gediminas Ziemelis: In den Jahren 2023 und 2024 gab es aufgeschobene Nachfrage, weil viele Urlaube wegen Covid verschoben wurden. Aber auch für 2025 prognostizieren die Iata und alle Marktforschungsinstitute einen Rekord. Sie erwarten weltweit 5,2 Milliarden Passagiere – rund 6,7 Prozent mehr als 2024. Gleichzeitig bestehen weiterhin Herausforderungen bei den Flugzeugherstellern. Boeing und Airbus haben Hunderte von Flugzeugen nicht geliefert, die längst hätten ausgeliefert werden sollen. Hinzu kommen Probleme mit den Triebwerken. Das bedeutet, dass derzeit mindestens 1200 Flugzeuge fehlen.
Was bedeutet das für das Geschäft von Avia Solutions Group?
Das eröffnet uns definitiv die Möglichkeit, mit Kunden zu sprechen und zu sagen: «Hören Sie, Wet-Lease ist eine der Lösungen, um mit solchen Problemen umzugehen - probieren Sie es zumindest aus.» Was wir auf keinen Fall wollen, ist, dass Fluggesellschaften Wet-Lease als Notlösung oder Ersatz für langfristige Leasingverträge sehen. Die Basis unseres Geschäfts ist die Saisonalität. In Europa verlieren alle Airlines mit Kurz- und Mittelstreckenflugzeugen im Winter Geld. Und in Lateinamerika und der Asien-Pazifik-Region verdienen die Airlines in ihrem Winter aufgrund der gegensätzlichen Saisonalität nicht genug. Da können wir helfen.
Besteht nicht das Risiko einer Überkapazität im Wet-Lease-Markt, sobald die Probleme mit Triebwerken und Lieferketten gelöst sind?
Genau das wollte ich sagen: Unser Ziel ist es, saisonale Schwankungen und Spitzen auszugleichen. Von den 6200 Flugzeugen in Europa werden im Winter 2000 nicht gebraucht. Das ist die Überkapazität. Und es ist für Airlines unmöglich, diese Kapazität zu reduzieren, weil ihre Flugzeuge langfristig geleast oder gekauft sind.
«Die Airlines machen gute Gewinne, schütten aber nur 10 Prozent an die Aktionäre aus. Die übrigen 90 Prozent verwenden sie, um Flugzeuge zu kaufen.»
Sie sagen also, dass die meisten großen Airlines zu viele Flugzeuge besitzen?
Ja, das ist definitiv so - man muss sich nur Easyjet, Lufthansa Group oder Ryanair ansehen. Der Großteil ihrer Flotten befindet sich in ihrem Eigentum. Die Airlines machen gute Gewinne, schütten aber nur 10 Prozent an die Aktionäre aus. Die übrigen 90 Prozent verwenden sie, um Vermögenswerte und Flugzeuge zu kaufen. Der Grund dafür ist die Saisonalität. Leasing wäre zu teuer, wenn man die Flugzeuge im Winter nicht braucht. Also kaufen sie sie. Das war lange Zeit so, weil es kein großflächiges Wet-Lease gab, sondern nur viele kleine Anbieter. Das haben wir geändert. Wir können den Airlines helfen. Unsere Botschaft an sie lautet: Wir geben euch im Sommer zusätzliche Kapazität, damit ihr Gewinne erzielt, und im Winter könnt ihr eure Kapitalkosten senken.
Aber ist es nicht immer noch so, dass viele Wet-Lease-Einsätze eher kurzfristig sind?
Es braucht Zeit. Aber wir haben zum Beispiel einen Vertrag mit Viva Aerobus in Mexiko. In Mexiko ist Wet-Lease noch kaum bekannt, aber aufgrund von Problemen mit Pratt & Whitney-Triebwerken haben wir der Airline über das ganze Jahr mehr als 20 Flugzeuge bereitgestellt. Jetzt weiten wir die Zusammenarbeit auch auf die Wintersaison aus. Dasselbe tun wir mit Flybondi in Argentinien oder US-Bangla in Bangladesch – oder mit Indigo und Spicejet in Indien. So bauen wir Kundenbeziehungen auf. Wiederkehrende Verträge sind für sie sehr wichtig.
Viele Airlines kritisieren, dass die Preise für Wet-Lease-Flugzeuge stark gestiegen sind.
Wir haben wahrscheinlich mehr als zehn kleinere Wettbewerber. Der Unterschied zwischen uns und ihnen ist, dass wir viele Flugzeuge haben, die wir in den nächsten zehn Jahren platzieren wollen, und deshalb unseren Kunden keine überhöhten Preise berechnen können. Wir suchen immer nach einem Gleichgewicht und nach Kompromissen. Unsere kleineren Wettbewerber nutzen die Situation natürlich aus. Das können und wollen wir nicht, denn wir setzen auf langfristige Verträge.
Airbus A320 von Smart Lynx: Eine der Avia-Solutions-Airlines. Smart Lynx
Sie erwähnten die kleinen Wettbewerber. Es gibt immer mehr davon, oft mit nur zwei oder drei Flugzeugen. Spüren Sie das als Avia Solutions Group?
Bei Airlines mit ein, zwei oder drei Flugzeugen geht es nicht darum, Saisonalität auszugleichen. Diese Airlines bieten Ad-hoc-Kapazität an – etwa, wenn ein Flugzeug einer Airline wegen einer Panne ausfällt, oder wenn kurzfristig zusätzliche Kapazität gebraucht wird.
Die Welt hat sich in den vergangenen drei Jahren stark verändert – politisch und wirtschaftlich. Wie wirkt sich das auf Ihren Markt aus?
Der allgemeine Treiber für den Luftverkehr ist natürlich die Konjunktur. Solange es weltweit Wirtschaftswachstum gibt, wächst auch der Verkehr – selbst wenn es regional Rückgänge geben kann. Und derzeit sagen die Prognosen, dass die Weltwirtschaft weiter wachsen wird.
Sie gründen derzeit Airlines auf der ganzen Welt - etwa in Australien, Brasilien, Malaysia und Thailand. Warum?
In diesen Ländern gibt es historische Eintrittsbarrieren für ausländische Anbieter – etwa Beschränkungen für Flüge mit ausländischer Registrierung wie in Australien, Widerstand von Pilotengewerkschaften wie in Brasilien oder hohe Quellensteuern für kleinere ausländische Unternehmen wie in Thailand. Daher hat sich Wet-Lease dort bisher weniger stark entwickelt. Deshalb gründen wir nun eigene Airlines mit lokalen Betriebslizenzen in Indonesien, Malaysia, Thailand, den Philippinen, Brasilien, Mexiko und Australien. Ich denke, wir sind Pioniere mit einem globalen Wet-Lease-Modell. Unser Geschäft funktioniert nicht, wenn wir auf einen Kontinent beschränkt sind. Wir müssen auch unsere eigene Saisonalität ausgleichen.
«In Europa liegen die Preise bei rund 4000 Dollar pro Stunde, in Lateinamerika und der Asien-Pazifik-Region bei der Hälfte oder weniger.»
Wie wichtig ist Europa für Avia Solutions?
Europa ist ein sehr profitabler Markt und der größte Wet-Lease-Markt der Welt. Hier sichern wir unsere Basisauslastung. Die Preise sind auch höher: In Europa liegen sie bei rund 4000 Dollar pro Stunde, in Lateinamerika und der Asien-Pazifik-Region bei der Hälfte oder weniger. Das liegt an der hohen Kaufkraft und daran, dass europäische Fluggäste im Sommer Ticketpreise akzeptieren, die drei bis vier Mal höher sind. In Brasilien oder Vietnam ist das ganz anders. Gol oder Vietjet können ihre Preise in der Hochsaison vielleicht um 20 Prozent erhöhen – sonst steigen die Leute auf Busse oder andere Verkehrsmittel um oder kaufen einfach keine Tickets mehr.
Aber besteht nicht risikoreich, in so entfernten Ländern zu expandieren, in denen Kultur, Märkte und Gesetze anders sind?
Viele Jahre lang haben wir versucht, unsere Flugzeuge im Winter in antizyklische Märkte zu verlagern. Doch aufgrund der erwähnten Rahmenbedingungen funktionierte das nicht. Jetzt versuchen wir es mit lokalen Tochtergesellschaften. In vielen Gesprächen haben wir festgestellt, dass die lokalen Airlines verstehen, dass wir ihnen mit unseren weißen Flugzeugen, die sich leicht an ihre Markenidentität anpassen lassen, helfen können, erfolgreicher zu sein. Aber wir tätigen hohe Investitionen. Jede Betriebslizenz kostet mindestens 20 Millionen Dollar. Dazu brauchen wir Personal vor Ort. In den letzten fünf Jahren haben wir über 200 Millionen Dollar investiert.
Sie nutzen derzeit drei Hauptmarken – Smart Lynx, Avion Express und Klasjet – zumindest in Europa. Wäre es nicht effizienter, nur eine Marke zu haben?
Eigentlich spielt die Marke für uns keine Rolle. Wir sind ein B2B-Unternehmen. Die Marke ist für unsere Kunden bei Beschaffung und Ausschreibungen wichtig. Manchmal geben sogar drei oder vier unserer Airlines ein Angebot für denselben Kunden ab – wir haben also internen Wettbewerb. Der Endkunde kennt unsere Marke ohnehin nicht.
Flugzeuge am Hauptsitz von Avia Solutions in Vilnius: Große Ambitionen in der Luftfahrt. aeroTELEGAPH
Auffällig ist, dass Smart Lynx in Europa und bei großen Airlines weniger aktiv ist. Warum?
Vor fünf Jahren machten wir einen Fehler, als wir Airbus A321 P2F in die Flotte aufnahmen. Ein großer Kunde glaubte, dass dieses Modell zunehmend die Boeing 757 F ersetzen würde. Aber obwohl es sich um ein umweltfreundliches, effizientes Frachtflugzeug handelt, ist es wegen seiner Reichweite kein direkter Ersatz. Daher mussten wir die A321 P2F vorzeitig zurückgeben – mit Strafzahlungen und Entschädigungen. Als Anteilseigner investierten wir zusätzliche 80 Millionen Dollar in Smart Lynx. Das ist viel Geld. Aber wir lernen durch Erfahrung. Die Grundidee war nicht falsch: Kleinere Frachter werden vor allem im E-Commerce eingesetzt, und dieses Geschäft ist nicht saisonal. Das hilft uns. Der Fehler war, dass der Großkunde den A321 P2F als direkten Ersatz für die Boeing 757 einschätzte. Das trat nicht ein.
Aber man sieht Smart Lynx auch im Passagiergeschäft seltener.
Wir haben die Flotte verkleinert. Vor 2024 umfasste sie über 60 Flugzeuge, jetzt sind es 30. Die Airline bedient weiterhin europäische Kunden und hat Jahresverträge in Indien.
Vor einigen Jahren wagten Sie sich ins Langstreckengeschäft, tun das aber nicht mehr. Warum?
Wir sind Pioniere in unserer Branche und bauen diesen antizyklischen Markt auf. Langstreckenflugzeuge unterliegen keiner Saisonalität, da sie ganzjährig eingesetzt werden. Wet-Lease auf der Langstrecke wird nur für Hajj-Pilgerflüge oder als Ersatz bei technischen Ausfällen gebraucht. Wir haben diesen Markt getestet und festgestellt, dass wir uns lieber auf unser Kerngeschäft konzentrieren.
Wet-Lease wird oft kritisiert – insbesondere von Gewerkschaften – wegen angeblichen Sozialdumpings. Wie reagieren Sie darauf?
Wet-Lease oder ACMI ist ein stark reguliertes Geschäft – unsere Crews und Mitarbeitenden arbeiten nach den vollen Arbeits- und Sozialstandards der Länder, in denen wir tätig sind. Langfristige Partnerschaften mit Airlines sind nur möglich, wenn wir ein fairer und verlässlicher Arbeitgeber sind, daher hat Sozialdumping in unserem Modell keinen Platz.
«Wir kommen immer wieder auf dieselbe Frage zurück: Sommer und Winter.»
Ihre Flotte besteht derzeit aus etwas mehr als 200 Flugzeugen. Wo sehen Sie sich in fünf bis zehn Jahren?
Unsere Flotte umfasst derzeit 209 Flugzeuge. Gemeinsam mit einer großen Beratungsgesellschaft haben wir für jedes Land eine gründliche Analyse durchgeführt und festgestellt, dass unser adressierbarer Markt derzeit 1500 Flugzeuge umfasst. Wir erwarten, dass Avia Solutions bis 2030 über 700 Flugzeuge verfügt. Nicht alle werden aus organischem Wachstum stammen – einige kommen durch Übernahmen hinzu.
Ihre Flugzeuge sind derzeit im Schnitt rund 20 Jahre alt oder älter. Es fehlen Airbus A320 Neo, und Sie betreiben nur wenige Boeing 737 Max. Sind diese neueren Modelle zu teuer?
Wir kommen immer wieder auf dieselbe Frage zurück: Sommer und Winter. Sobald wir im europäischen Winter 1500 Flugstunden in Lateinamerika, der Asien-Pazifik-Region und Australien erreichen, können wir jedes Flugzeug leasen. Wenn wir jetzt teurere Flugzeuge aufnehmen würden, würden wir im Winter zu viel Geld verlieren. Aber das wird sich mit den Tochtergesellschaften in Brasilien und Thailand ändern. Ich glaube, dass wir bis zum vierten Quartal 2026 den Aufbau der Auslandsgesellschaften abgeschlossen haben und die Flugzeuge dann saisonal von Europa ins Ausland verlagern können. Innovation passiert nie schnell – das braucht Zeit.
Avia Solutions Group macht mehr als nur Wet-Lease. In welchen anderen Bereichen sehen Sie derzeit das größte Wachstumspotenzial?
Als Gruppe haben wir natürlich den Plan, unser Wartungsgeschäft weiter auszubauen. Wir kaufen dort Unternehmen und wachsen organisch mit neuen Hangars. Außerdem haben wir die Finanzgesellschaft Wolf Holding gegründet – ein Investmentmanagement-Unternehmen für Luftfahrtvermögen. Sie sammelt derzeit 500 Millionen Dollar Eigenkapital, um mittelalte Flugzeuge, typischerweise Boeing 737 und Airbus A320, zu erwerben. Das funktioniert in beide Richtungen. Warum das im Gruppenkontext Sinn ergibt: Wir verfügen über ein einzigartiges Ökosystem in der Luftfahrt, das Wolf unterstützt und echten Mehrwert für Investoren schafft. Das größte Risiko für einen Investor ist, ob er die Flugzeuge vermieten kann, um Erträge zu erzielen. Das Wolf-Angebot ist einzigartig, weil die Gruppe die Flugzeuge in unsere Airlines weltweit integrieren kann – so werden sie stets optimal eingesetzt.
Wir haben uns intern das Ziel gesetzt, uns intensiv auf Künstliche Intelligenz zu konzentrieren. Wir arbeiten in einem stark regulierten Umfeld. KI kann dabei helfen. Gleichzeitig könnten Ersatzteilbeschaffung, Logistik, Buchhaltung und vieles mehr durch KI gesteuert werden. Ich denke, wir werden dort gute Ergebnisse erzielen. Viele Unternehmen sprechen über KI und behaupten, Effizienzgewinne zu erzielen, behalten aber ihre alten Prozesse. Wir wollen es anders machen – und KI strategisch nutzen.
Gediminas Žiemelis (1977) wurde in Vilnius geboren und studierte Betriebswirtschaft. Er startete seine Karriere danach als Unternehmensberater. Er ist Gründer und Vorsitzender von Avia Solutions Group. Die Gruppe hat mehr als 14.000 Mitarbeitende und einem Umsatz von mehr als 2,7 Milliarden Euro. Zu ihr gehören neben Wet-Lease-Airlines auch Wartungs-, Abfertigungs- und Ausbildungsunternehmen für Cockpit- und Kabinenpersonal.
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